離我辦公室20英尺遠的528會議室，成了英特爾公司的戰(zhàn)爭總部。橢圓形的會議桌原先只供12人開會，然而現(xiàn)在它每天都要接待好幾撥30人以上的參會者。他們擠滿了房間，有的坐在書柜上，有的靠墻站著，有的來回走動，有的從前排取回公函，離開房間去執(zhí)行大家已經一致同意的計劃。

經過數(shù)天與公眾輿論的斗爭，以及對電話和詆毀文章的處理，我們知道我們不得不進行重大變動。

這之后的那個星期一，12月19日，我們徹底改變了方針政策。我們決定，為所有要求更換部件的用戶更換部件，無論他們是用機器作統(tǒng)計分析，還是玩電子游戲。這個決定非同小可，那時我們已將數(shù)以百萬計的芯片裝船送出，沒有人知道有多少會被退回――可能只是幾片，也可能是全部。

我們組織了一批基層職員來應付洪水一般的電話問訊。在這以前，我們從未有過這么大的客戶業(yè)務，因為我們從不需要應付消費者提出的種種問題。而現(xiàn)在，我們幾乎天天都要和客戶打交道，而且這還成了一件相當重要的事。電話接線員隊伍最初是自愿組成的，有來自英特爾公司各個部門的雇員――設計師、市場經理、軟件工程師。他們都放下了手頭的工作，坐到了代用桌前，接電話、記名字、記地址。我們開始系統(tǒng)地管理幾十萬片芯片的更換工作。我們的后勤人員押送著這些芯片來來往往，而且還設立了服務網(wǎng)，為那些不愿自己動手的顧客更換芯片。

我們初次發(fā)現(xiàn)浮點問題的那一年夏天，就已經改進了芯片的設計，仔仔細細地反復檢查，以確保這種變化不會引發(fā)任何新的問題。在芯片事件爆發(fā)時，我們已經將改進版的芯片投入生產，現(xiàn)在我們又決定加速這種新老更替。為此，我們取消了工廠的圣誕節(jié)假期，又把生產線上的舊材料全部拆卸拋棄，以加快生產的速度。

最終結果是，我們耗費了巨資――已達4 75億美元之多――主要是更換部件的費用，也包括從生產線上拆卸下來的舊材料的價值。這相當于研發(fā)部門半年的預算，或奔騰處理器5年的廣告費用。

我們開始走上了全新的企業(yè)發(fā)展之路。