當(dāng)一個(gè)人告訴你他通過辛勤工作致富時(shí)，還要問他：“究竟是誰在辛勤工作？”

——唐?馬奎斯①

在電影《候選人》（The Candidate）中，羅伯特?雷德福（Robert Redford）扮演的角色在當(dāng)選后說：“現(xiàn)在我該做什么？”大部分創(chuàng)業(yè)者在獲得投資后也會問這個(gè)問題。答案是：“現(xiàn)在你必須開始行動?！毕乱粋€(gè)問題會是：“我們該怎么行動？”這里就該引進(jìn)執(zhí)行的藝術(shù)了。

開發(fā)的產(chǎn)品要值得去進(jìn)行下一步的行動。我對好產(chǎn)品和服務(wù)的癡迷也許已讓你感到厭倦了，但是如果你開發(fā)出有意義的產(chǎn)品、推銷、演示，那么創(chuàng)業(yè)和執(zhí)行就會容易很多。如果去做一件無用的事情，就很難一直保持積極性和熱情。但如果一直在改變世界，那么就會很容易保持進(jìn)取的態(tài)度。所以如果你和你的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過程中困難重重，那也許是你們的產(chǎn)品有問題。

確立目標(biāo)。下一步是確立目標(biāo)。不是任何目標(biāo)都行，而是能體現(xiàn)下面一些特點(diǎn)的目標(biāo)：

1.可測量的。如果一個(gè)目標(biāo)不能被測量，那你實(shí)現(xiàn)的可能性也不大。對于一個(gè)新公司來說，可量化的目標(biāo)是產(chǎn)品推出時(shí)間、下載量和銷售數(shù)量。有句老話說得很對：“能衡量的東西就能做到?！钡@句話對目標(biāo)的數(shù)量而言也不絕對正確，因?yàn)槟悴荒埽ㄒ膊粦?yīng)該）每件事情都進(jìn)行測量。每周測量3到5個(gè)目標(biāo)就足夠了。

2.可實(shí)現(xiàn)的。把你“保守的”預(yù)計(jì)換成這些目標(biāo)，把保守的預(yù)計(jì)乘上10%，然后把得出的結(jié)果作為你的目標(biāo)。比如說，如果你認(rèn)為第一年能輕松銷售100萬臺產(chǎn)品，那就把目標(biāo)定在銷售10萬臺。沒有比確立一個(gè)保守目標(biāo)而最后沒有實(shí)現(xiàn)更令人垂頭喪氣的了，倒不如把預(yù)計(jì)的10%確立為目標(biāo)，然后輕而易舉地實(shí)現(xiàn)它。你可能認(rèn)為這樣做會導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績不佳，因?yàn)槟繕?biāo)太不具備挑戰(zhàn)性了，那就試試看，等你賣不掉100萬臺的時(shí)候再來找我吧。

3.相關(guān)的。一個(gè)好的目標(biāo)具有相關(guān)性。如果你是一家軟件公司，目標(biāo)就是示范版本的下載次數(shù)，而不是在alexa①上的排名。所以要告訴公司員工致力于在流量上打入世界排名前50000的網(wǎng)站，與每個(gè)月下載次數(shù)達(dá)到10 000次幾乎沒有關(guān)系。

防止白費(fèi)精神。一個(gè)目標(biāo)可以被測量，可以實(shí)現(xiàn)并且具有相關(guān)性，但仍有可能讓你白忙活一場。比如說你創(chuàng)建了一個(gè)信息網(wǎng)站，你可測量、可實(shí)現(xiàn)和具備相關(guān)性的目標(biāo)是在前90天擁有下10萬名注冊用戶。到這里為止，一切都很好。但是如果你只專心于計(jì)算注冊人數(shù)，而沒注意網(wǎng)站的粘性②會怎么樣呢。所以如果現(xiàn)在你已經(jīng)有了10萬個(gè)注冊用戶，但他們?yōu)g覽了一次后就再也沒有回訪，那這就是個(gè)白費(fèi)精神的目標(biāo)。保證你的目標(biāo)涵蓋所有能讓你的公司生存的因素。

推遲制訂或至少不要過于重視感性的目標(biāo)。感性的目標(biāo)，比如“創(chuàng)造一個(gè)舒適的工作環(huán)境”，不過是一個(gè)虛無縹緲的東西。它們可能會讓創(chuàng)始人感覺不錯(cuò)，甚至能讓員工感覺良好。但是，為實(shí)現(xiàn)可測量的目標(biāo)而工作的公司會很開心，為感性目標(biāo)工作的則不會。一旦你放棄可測量的目標(biāo)，所有感覺上的目標(biāo)也就成了泡影。

讓員工了解目標(biāo)。很多管理團(tuán)隊(duì)雖然確定了目標(biāo)，但卻不讓企業(yè)里的所有人知道。為了讓目標(biāo)起到有效的作用，他們必須讓每個(gè)人都知道。這樣員工早晨睜開眼就會想；為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我們能做些什么呢。

建立員工責(zé)任制。如果你問員工誰對目標(biāo)負(fù)責(zé)，但卻沒有一個(gè)人能在10秒之內(nèi)回答你這個(gè)問題，那說明企業(yè)的員工責(zé)任感還是不夠。好員工擔(dān)負(fù)責(zé)任，杰出的員工尋找責(zé)任，不合格的員工逃避責(zé)任。

始終貫徹一個(gè)任務(wù)直到完成。大部分組織總是會確定目標(biāo)甚至測量距離目標(biāo)遠(yuǎn)近的進(jìn)度。不過，往往還沒過多長時(shí)間，有些目標(biāo)已經(jīng)不在未來規(guī)劃之列了，因?yàn)槿藗円验_始轉(zhuǎn)向致力于最棒和最有趣的東西。比如，修補(bǔ)當(dāng)前版本的軟件程序漏洞沒有設(shè)計(jì)新軟件和突破性產(chǎn)品有意思，但是目前的用戶卻認(rèn)為修補(bǔ)漏洞很有必要。傳說洛杉磯湖人隊(duì)（Los Angeles Lakers）的教練帕特?萊利（Pat Riley）對所有隊(duì)員的情況都進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和測量，并把每個(gè)隊(duì)員的進(jìn)步情況貼在他的柜子上。

獎勵(lì)成功者。對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人進(jìn)行獎勵(lì)有兩個(gè)積極作用：第一，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人會更加喜愛自己的工作。第二，表現(xiàn)不佳和沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人會知道公司很看重執(zhí)行。獎勵(lì)的形式可以是金錢、股票期權(quán)、休假，或者任何能讓每個(gè)人看到這個(gè)人“完成任務(wù)”的形式。

建立一種執(zhí)行文化。執(zhí)行不是一個(gè)活動——一個(gè)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的一次推動，而更像是一種生活方式，同時(shí)這種生活方式還是在公司成立之初建立起來的。建立這種文化最好的辦法是，創(chuàng)始人尤其是總裁能樹立一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、回應(yīng)顧客的意見和衡量員工的好榜樣。這種注重應(yīng)該包括總裁回復(fù)電子郵件和接電話。

保持冷靜清醒。墨非斯（Morpheus）是《黑客帝國》中的角色，就是那個(gè)讓尼奧選擇藍(lán)藥丸還是紅藥丸的人，他基本上代表的是對成人的監(jiān)督。冷酷、殘忍的現(xiàn)實(shí)是執(zhí)行的盟友，所以找一個(gè)墨非斯來分發(fā)紅色的藥丸能使員工實(shí)際地看待問題。

當(dāng)大肆炒作漸漸平息，一個(gè)公司接下來會按計(jì)劃執(zhí)行或者無所事事。不論你的想法有多么高明，你的世界級團(tuán)隊(duì)有多么優(yōu)秀，你的發(fā)布引起多少人的重視，都要先統(tǒng)統(tǒng)放到一邊。你要么成功推出了一種產(chǎn)品并且有人購買，要么沒有，這二者的區(qū)別就是執(zhí)行，這是你拿到很多錢和股票期權(quán)的原因。