只有用另一種不同的方式思考，可持續(xù)的世界才有可能。今天的創(chuàng)新者們把自然界而不是機器，作為他們的靈感來源，他們學習如何觀察自己也身處其中的更大的系統(tǒng)，學習如何跨越任何可以想象的邊界，推動合作，由此他們展示出另一個未來是如何創(chuàng)造的。觀察系統(tǒng)、跨界協(xié)作，以及立足創(chuàng)新而非解決問題，這些核心能力成為這場思想方式轉變的基石，也最終會成為其工具和方法的基礎。

在超過四分之一世紀的時間里，我們先是在麻省理工學院工作，然后是通過國際組織學習學會（Society for Organization Learning， SoL）全球網絡，致力于幫助各種類型的組織機構“學習如何學習”。這自然引出了一個問題：“學習是為了什么？”在相當一段時間里，通常對這個問題的回答是：學習是為了讓企業(yè)更有能力創(chuàng)新，并且更賺錢；學習是為了使學校能夠幫助學生學習；學習是為了讓政府組織能夠更好地為選民提供服務。然而，過去10年里，我們還開始看到一個更大范圍的回答：學習是為了塑造一個超越工業(yè)時代的、對所有生命都可持續(xù)的、欣欣向榮的世界。這也許是人類自古以來最大的學習挑戰(zhàn)，要求各類組織機構都發(fā)揮出非同尋常的領導力。

這絕不是空中樓閣式的辭藻，也不是學術的理想主義，這實際上是當前組織機構和個人在共同工作中已經體現(xiàn)出的方式。大家在本書中將要遇到的組織和個人，已經開始實踐新的管理模式、領導方式和最終的創(chuàng)造價值方式，不僅是為了今天的實際需求，還是為了明天。他們的實踐，正在全世界成百上千、各種規(guī)模的企業(yè)和非企業(yè)組織中傳播。把這些理念廣泛付諸實踐是沒有靈丹妙藥的，但還是有一些基本原則、實踐案例和起步方法。

小結

在組織與系統(tǒng)的變革工作中，我們學到一點：要想事先發(fā)現(xiàn)領導者，非常困難。有時CEO或者總裁就是領導者，但往往領導者在企業(yè)等級體系中并沒有明顯的權位。他們并不搖旗吶喊，大聲疾呼變革，而是富于激情、努力自下至上地改變自己的組織。他們通常是心態(tài)開放的務實派，對未來充滿關注，但對于應急措施、情感妙方以及對復雜問題的膚淺解答這類東西，保持懷疑。他們對自己的組織的運作，有來之不易的深刻理解，同時又抱著謙遜的態(tài)度，深知僅靠個人努力的局限很大。他們常常不把自己當做是領導者，然而時間表明，他們的確是領導者。

我們這本書就是寫給這類人的。你可能感到，要想對我們今天面對的巨大挑戰(zhàn)有所把握，是件很困難的事。但是，你應該會理解這些問題的一些更直接的表現(xiàn)--比如：你的工作場所的空氣質量和廢棄物，你周圍生活環(huán)境中的區(qū)域性水短缺或水污染問題，以及你的社區(qū)里的人們對未來的擔憂。你看到了更大的不平衡與不和諧，也感到重大變革的必要。也許，你已經發(fā)現(xiàn)，想要看清所有問題是如何相互聯(lián)系的并不容易；要想確切知道你自己和你的組織能做些什么也很困難。但是，你知道這些問題對你很重要，而且你真心想為解決這些問題作出貢獻。

這些描述若對你都適用，歡迎你。我們這本《必要的革命》就是為你而寫，而我們最大的愿望，就是它能對你的工作有所幫助。