曠職（工）

1．未經請假或假滿未經續(xù)假而擅自不到職以曠職（工）論。

2．委托或代人打卡或偽造出勤記錄者，一經查明屬實，雙方均以曠職（工）論。

3．員工曠職（工），按照規(guī)定扣除薪資或部分津貼。

4．無故連續(xù)曠職三日或全月累計無故曠職六日或一年曠職達十二日者，予以解雇，不發(fā)給資遣費。

重視績效考核，檢查工作效果

企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。

美國商業(yè)管理大師湯姆·彼得斯

人事部羅經理：考核狠了點兒？一個部件不合格就不計入工資

單位要制定并實施員工績效考核制度，我學習了國內外不少企業(yè)的經驗和方法，其中美國林肯電氣公司的考核制度相當獨特，一個部件不合格，就不計入該員工的工資，感覺考核狠了點兒。

林肯電氣公司（Lincoln Electric）年銷售額近45億美元，擁有2400多名員工。該公司90%的銷售額來自其生產的弧焊設備和輔助材料。為了保障產品的質量和生產效率，該公司形成了一套獨特的績效考核方法。

林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，按績效考核的結果便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率和業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中最完善的員工績效管理制度。

如果員工生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該員工的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，但這種壓力有利于生產率的提高。據該公司的一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯公司的總體生產率高出兩倍。自20世紀30年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《幸?！冯s志評為“全美十佳管理企業(yè)”。

我們單位也是生產型企業(yè)，真希望在績效管理上借鑒林肯公司的做法。

【點評】你的工作如何“被考核”？

林肯公司的目標績效考核值得借鑒。產品質量、工效出自每位員工的兩只手，考核到位即是目標落實到位，考核不是紙上談兵，要履行考核管理的剛性規(guī)定。

企業(yè)要實現其總體目標、年度目標、季度及月度目標，就需要全體員工共同努力。具體地說，企業(yè)目標層層分解，每個部門、每個崗位、每個人都應該有各自要去完成的目標，績效考核的作用是針對量化的完成指標去檢驗完成結果并在個人工資收益中兌現。 帶著目標工作可以將員工的行為導向企業(yè)管理者的意圖，最大限度地挖掘員工的潛能，提高工作效率。企業(yè)管理者使用目標績效考核的方法管理員工，就可以做到透明管理，促使管理效能的最大化。

哈佛大學教授邁克·波特認為，在激烈的企業(yè)競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)經營的成功與否，取決于是否能在產品的質量、成本、創(chuàng)新以及提供新產品的速度上達到更高的水平。因此，通過促進員工在這些方面的工作績效，從而改善企業(yè)整體績效的管理活動越來越受到企業(yè)的重視，美國《商業(yè)周刊》的調查標明：企業(yè)成功的第一要素是績效管理。

（1）目標績效考核的目的

目標績效考核的目的不僅僅是獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段；目標績效考核的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇僅僅是對員工價值不斷開發(fā)的再確認。目標績效考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，與企業(yè)一道完成企業(yè)發(fā)展的總體目標。另外，定期考核不僅僅是扣錢，目的還在于通過考核趕走平均主義。

當管理者為督促員工完成工作而疲于奔命，抱怨下屬不盡心的時候，員工卻在下面迷惑：我們做這些工作的目的到底是什么呢？應該明確的是，