“夕陽產業(yè)中精英人才”的悲劇

類似這種“處于立足點不好的戰(zhàn)場打仗的企業(yè)”在日本不算少數(shù)，和圍棋的領域一樣，越是優(yōu)秀人才云集的公司越容易掉進這種陷阱。最典型的例子要屬 NTT和索尼兩家公司。這兩家公司和華堂的狀況非常相似。

日本電信電話株式會社 (NTT)的綜合利潤的一大半是由 NTT的 DOCOMO(DO Communications Over MobileNetwork的縮寫)創(chuàng)造的，主業(yè)的固定電話業(yè)界因為 IP電話和網(wǎng)絡電話的出現(xiàn)，已經(jīng)逐年流失。一方面，在NTT中，云集了國內大半最高水平技術者，如果他們離開交換傳送等傳統(tǒng)電話領域這個“逐年消失的戰(zhàn)場”，進軍到更有利的戰(zhàn)場，也就是說將新時代網(wǎng)絡技術運用在商業(yè)銷售中的話，NTT會比現(xiàn)在發(fā)揮更大的能力。

索尼綜合利潤的大部分是PlayStation、電影和音樂等軟件領域的子公司賺出來的，本體的家電制品在和中國的競爭中處于劣勢，還在苦苦鏖戰(zhàn)。三洋電器宣告撤出一部分白色家電和電視等成品制造業(yè)等非核心事業(yè)，正如這條消息象征的，曾經(jīng)的大生產廠家們陸續(xù)縮小了“家電成品制造的戰(zhàn)場”，在戰(zhàn)斗中自然意識到立足點的不利。索尼是國內屈指可數(shù)的“國際型商務人才的寶庫”，軟件、半導體的戰(zhàn)場和成品家電比起來，得勝的可能性很高，還要在劣勢家電戰(zhàn)場上堅持多久，已經(jīng)是現(xiàn)在不得不思考的問題了。

實際上，作為一個戰(zhàn)略理論的專家，我考察過不計其數(shù)的企業(yè)，豐富的經(jīng)驗讓我明白了一個道理：“越是擁有優(yōu)秀人才的公司，在環(huán)境變壞時候就越脆弱”。除了極個別例子，幾乎所有的大企業(yè)都印證了這點。這些少數(shù)例子會在本書隨后登場，NTT、索尼、伊藤洋華堂三家的共同點是“處于引以為傲的戰(zhàn)場，削減了優(yōu)良企業(yè)的意義”。在即將落日的行業(yè)中，無論多優(yōu)秀也毫無意義。

華堂“優(yōu)秀結構”的秘密

下面詳細分析一下華堂的情況。從大榮、MYCAL、西友等大型企業(yè)接連不斷的經(jīng)營惡化的局面來看，GMS即大型超市行業(yè)，很可能是個不利的戰(zhàn)場，其中的原因在隨后會一一進行解釋。擁有一流人才的華堂在這個“不利戰(zhàn)場”中確實創(chuàng)造了非常有力的戰(zhàn)術。例如“通過單品管理消滅機會損失”就相當出眾。作為零售業(yè)來說，“機會損失”比商品積壓的情況更為嚴重，在店面重點位置擺放的暢銷商品脫銷，千辛萬苦吸引來的客源只能空手而歸，對零售店來說是尤為影響商業(yè)發(fā)展的問題。但盡管如此，還會發(fā)生脫銷斷貨情況，這個時候零售店的現(xiàn)場主任首先需要準確地判斷商品是否有斷貨危險。找到要脫銷的商品，就要重新訂貨，追加商品運到賣場需要花費數(shù)日時間，這個期間內產生的機會損失，就算上司再怒吼“怎么沒早點發(fā)現(xiàn)問題！”，也無濟于事，一個賣場中有成百上千的商品名目，想要完全消滅斷貨是不可能的，而華堂是怎么做到的呢？

解決這個問題有兩個對應重點，一是在脫銷前很早就注意到其征兆，另外一點是，訂貨后盡可能早地到達賣場。為了實現(xiàn)前者，要在現(xiàn)場充分武裝信息的基礎上，進行完備的現(xiàn)場培訓。這個培訓是消滅機會損失的真正關鍵所在。一般的戰(zhàn)略家都會產生“在信息系統(tǒng)中是不是可以創(chuàng)立庫存管理的自動訂貨流程”的念頭，但這很難行得通，為什么呢？

信息系統(tǒng)中，有所謂把握“滯銷商品”的能力，也就是有管理“判斷什么賣不動”的能力，但相反的“暢銷商品”的預測還很難實現(xiàn)，就算食品中的暢銷品，也會有突發(fā)事件，諸如附近學校內是否有運動會等大型活動召開，甚至電視節(jié)目突然播出相關節(jié)目等多種多樣的因素會影響到銷售的數(shù)字。依賴信息數(shù)據(jù)自動訂貨，不具備在銷售前考慮到上述綜合因素的能力。隨機應變的現(xiàn)場能力也就逐漸落后。從人才戰(zhàn)略的角度上看，這是致命的問題，所以華堂把力量放到了培訓上。

解決機會損失的第二個方法，即“訂貨后盡可能早地到達賣場 ”專業(yè)術語是“Logistics Strategy（意為廣義的物流戰(zhàn)略） ”。一般認為這和物流是一種概念，但其實它是比物流戰(zhàn)略領域含義更廣的用語。那范圍廣泛在哪方面呢？在所謂Logistics Strategy，不光是批發(fā)零售，還囊括了作為供應商的廠商等問題的解決方案。例如在零售店現(xiàn)場，想及早追加暢銷商品，但如果廠商沒有及時注意到這種商品會有這樣大的銷量，也會發(fā)生來不及生產的狀況。所以為了實現(xiàn)訂貨后盡可能早到達賣場的流程，事先從生產廠家的生產計劃這一環(huán)節(jié)入手最有利。為此，有必要充分把握廠家某種商品能否成為潛在暢銷商品的征兆和信息，這才是更為廣義的物流戰(zhàn)略。

當然，這樣的信息提供還要建立在多種條件之上，例如讓自身優(yōu)先獲得更充足貨源的“調配戰(zhàn)略”，將貨物高效率分配到各家店鋪的“物流戰(zhàn)略”等，在配合廣義物流戰(zhàn)略的基礎上才能讓訂購的商品第一時間到達賣場。這樣看來，“斷貨后才察覺問題的公司”和“斷貨前發(fā)現(xiàn)問題最短時間內調配至賣場的公司”之間確實存在著相當大的能力和組織結構差異。華堂是屬于后者中杰出的企業(yè)。

另外我還要提出非常重要的一點，為了獲得“優(yōu)秀”這個稱號，必須付出相當大的投資。首先是人才培訓的投資。在華堂，雖說店長會議是最高級別的培訓。光這個店長會議每年也要用掉數(shù)十億的費用。接著是信息武裝的投資，為了抓準比現(xiàn)場更快的訂貨時間點，還需要數(shù)億水平的 IT投資。還有建設物流中心等等對物流組織的投資。另外，對交易方的殺價能力（交易時的價格交涉能力）更有效果，對銷售能力方面的投資也是必不可少的。這么一來，憑借日常巨額的投資，華堂才建立了如此優(yōu)秀的組織結構。

國民差距拉大導致 GMS衰退

那么為什么像華堂這樣優(yōu)秀的企業(yè)，業(yè)績還會逐年下降越來越接近大榮的境地呢？讓我們考慮一下下面的問題。在零售業(yè)，GMS不是唯一衰敗的行業(yè)。百貨商場也一樣，這兩個行業(yè)衰敗的最大理由是“國民的三級分化”。

日本國民中，曾有 97%處于“中流偏上”，被稱為“一億總中流”*1全體國民成為一個巨大的消費群體，其后“從大眾轉向分眾的時代邁進”的趨勢導致消費形態(tài)更為多元化。而到了1990年，光從收入層來看，并沒有太大的階層差距。這個情況持續(xù)到 90年代后半期，產生了巨大的變化。對高收入者的優(yōu)惠稅制和常年持續(xù)不景氣的兩個原因，導致國民開始分化，高收入者漸漸成為了富人，而另一方面，在不景氣的職位不足的影響下，許多不得不淪為自由職業(yè)者的年輕人和工資縮水的上班族的收入降低，曾為一億總中流的日本分成了富裕階層、中產階層、以及在《下流社會》*2一書中被廣泛關注的“下流層”，三個收入層次結構的出現(xiàn)。