本書的序言中提及“企業(yè)的壽命是 30年”的說法，30年前的 1970年后半期，百貨商場是全家人都愛去的熱鬧場所，在昭和時期的日本，并沒有今天這么多的主題樂園和娛樂場所，對于中產(chǎn)階級的普通老百姓來說，商場就是全家人唯一能休閑的好地方。70年代 GMS在零售業(yè)界中勢力發(fā)展壯大，為了壓制這個力量，出臺了“大規(guī)模零售店店鋪法（大店法） ”。一般家庭的冰箱變大了，周末一次性買大量食品，所以大規(guī)模的超級市場最適合這種消費習慣。如果國民整體能夠一直保持中產(chǎn)水平的話，GMS可能還會延續(xù)這種繁榮。但整體中流市場分出了富裕階層和底層，大體上說，變成了三個市場。市場一分為三，如果不轉(zhuǎn)換方法只把中流階層當做銷售對象的話，銷售額當然會減少，并不是簡單地縮小為三分之一，不過實際上在百貨商場中和當年輝煌時期的銷售額比較起來，現(xiàn)在的銷售額只剩下當年的6成了。

另一方面，對百貨商場有利的是，富余階層壯大了，但百貨商場對這個擴大的富裕階層沒有充分的把握，雖然伊勢丹等企業(yè)痛下決心將顧客層面提高到高端群體，獲得了成功，但從業(yè)界整體看來，確實還有很多百貨商店在原來的戰(zhàn)場苦苦掙扎。我在后面的章節(jié)會再提到，但富余階層確實是一個多樣化的市場。消費金額很高，所以市場規(guī)模本身就非常大，一家百貨店鋪怎么也吞不下整個市場的餡餅。

以大榮為代表的GMS即大型超市，曾有過被稱為“價格破壞者”的時代，隨著身軀越來越龐大，價格破壞力漸漸減弱。放下縮小的中產(chǎn)階級，著手挖掘越來越大的下流階層市場的并不是大型超市，而是堂吉訶德、山田電器、優(yōu)衣庫、Shop99等新流通形態(tài)的行業(yè)。他們的成長換而言之就是華堂或大榮戰(zhàn)場逐年縮小的象征。我們回到華堂的話題上，“銷售戰(zhàn)場縮小在于問題的根本”和“華堂的優(yōu)勢不再那么明顯”之間，有怎么樣的關(guān)系呢？

前面說到，華堂的優(yōu)勢之一是“不讓機會流失的商品補充能力”，這個特殊能力在銷售斷貨頻發(fā)的時候尤為重要，但在銷售能力不斷衰落的時候就不是那么重要了。我們身為顧問，觀察零售業(yè)界時最關(guān)注“庫存”情況。零售行業(yè)是要用盡可能少的庫存創(chuàng)造更大的銷售額才能順利發(fā)展，反之，大量引進賣不掉的商品只能拖住業(yè)績的后腿。華堂這樣的企業(yè)曾經(jīng)是保持最小庫存順利經(jīng)營的優(yōu)秀零售企業(yè)，但在 1998年以后，庫存量逐漸增多，庫存除以一天份的銷售額得出的數(shù)字是“庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)”，這個數(shù)字越小越好，1997年的庫存天數(shù)是 14天，2005年變成了 19天，多了 3成多。這是因為銷售庫存的能力在大幅度降低，這也在另一個方面證明了市場在逐年縮小。

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*1譯者注：一億總中流（或稱一億總中產(chǎn)），是 1960年代在日本出現(xiàn)的一種國民意識。其在 1970和 1980年代尤為凸顯。在終身雇傭制下，九成左右的國民都自認為中產(chǎn)階級?！跋M是美德”“金滿日本”成為當時的社會風氣。1991年泡沫經(jīng)濟崩潰后，有人認為一億總中流也隨之崩潰。

*2譯者注：“下流社會”一詞是日本社會學家三浦展于其著作《下流社會：新社會階級的出現(xiàn)》中所提出的。大意為在全球化之趨勢下及社會階級的變動中，中產(chǎn)階層漸漸失去其特征及優(yōu)勢，并下沉為下層社會的一群。0
    去店面時感覺不方便的地方

圍棋界的米長邦雄說過的話，同樣可以應(yīng)用在商場上?！霸诳s小的市場上下工夫也有提高銷售額的可能”，但只專注這一方面的話，最終也會淪落為失敗一族。“在失敗的戰(zhàn)場奮斗”是指什么樣的行動呢，我們用具體的例子來說明一下。我經(jīng)常去位于東京木場的那家華堂，那是一家擁有大停車場的大型店面，可我每次去的時候都覺得很不方便，比如，一天買東西的上限是由什么決定的呢？其實是“購物籃的大小”。我推著購物車，上下各放一個購物籃在賣場轉(zhuǎn)，什么時候裝滿了什么時候算購物結(jié)束。夏天的話兩箱罐裝飲料，一袋衛(wèi)生紙，購物車就滿了。把買到的東西從收銀臺送到樓頂?shù)耐＼噲鲆惨M不少勁，實在沒力氣為了多買點東西走上兩個來回。這樣看來，如果購物車大三倍的話，估計這家店的銷售額能提高不少呢。當然，真用大購物車的話，過道也得加寬，這樣一來還得擴充整個購物空間，不過我說的這家店還是有這個空間余地的。

過去，一家做調(diào)味料的公司把瓶蓋的洞擴大，一下倒出來的調(diào)味料量變多了，銷售額也就隨之提高了，這樣的故事聽來就像白日做夢一樣，卻是活生生的事實。兩者的道理其實一樣，只要把像購物車不夠大這種“影響顧客購買力”的因素解決了，像華堂這樣的大規(guī)模連鎖店就能發(fā)生百億日元單位的差別。

下工夫的努力和轉(zhuǎn)變戰(zhàn)場的努力

華堂木場店的停車場有“四小時內(nèi)免費停車”的規(guī)則。我每次來都想為什么不能改成五小時免費呢？四小時和五小時到底有多大差別呢？其實這家店的三層還有一家電影院，就因為這一小時的緣故，看了電影的客人只好趕快回家，沒時間在華堂買東西了。我周末經(jīng)常先在 3層的電影院看個電影，再在華堂買了東西回家?，F(xiàn)在看一場電影平均要花掉 3小時左右，電影本身差不多要 2小時，加上預告片的 15分鐘，還有開演前預定座位，開演前半小時要在停車場停好車，所以看完一場電影最少也得用 3小時?？措娪氨緛砭托枰囊恍w力，看完電影在邊上的星巴克坐下喝杯咖啡休息一下的話，時間就超出了 3個半小時，所以雖然難得來一趟華堂，可因為這個 4小時的免費停車時間限制，只好不買東西就回去了。雖然對華堂有點慚愧，不過每次我去華堂看完電影，都去附近驅(qū)車五分鐘路程的永旺（AEON）超市購物。

這些方面還有下工夫的空間，用更大的購物車，把 4小時免費停車延長到 5小時。如果在現(xiàn)場仔細動腦筋的話，這樣的點子會不斷冒出來的。

而從戰(zhàn)略理論的觀點來看，下這樣的工夫是最可怕的。不是說下工夫不好，而是說滿足于這樣努力的層面上的話，會延誤挽救全盤戰(zhàn)場的時機。我們應(yīng)該在“下工夫經(jīng)營的同時，也要努力扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)場”，戰(zhàn)場好壞自己看不到，所以“聰明的商務(wù)人士”往往“專注于在現(xiàn)有（不利）的戰(zhàn)場下工夫”，結(jié)果公司卻一步一步走向衰敗。