當(dāng)我們決定要采取行動時，以上述反饋信息為基礎(chǔ)，企業(yè)可以果斷地前進(jìn)，強(qiáng)有力地執(zhí)行。

在我們進(jìn)行更為深入的探討之前，你一定要清楚97％的“成功”企業(yè)并非像我們上面所描述的這樣。實(shí)際上，這充其量只是一個烏托邦式的神話，或者說是一個頭腦發(fā)熱的缺乏遠(yuǎn)見的幻想罷了。

但是為什么？為什么企業(yè)在那些理性的，富有才能的，希望將當(dāng)前和未來的業(yè)績表現(xiàn)最大化的人的領(lǐng)導(dǎo)下，在這個相互聯(lián)系日益緊密，競爭日益激烈的世界中，不能像上述我們所描繪的情形一樣自然且必然地得到發(fā)展呢？

追溯原因，阻礙并非來源于缺乏理性，天資，能力或洞察力。是我們情緒的成熟度，以及我們與企業(yè)中的其他關(guān)鍵人員之間的關(guān)系阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

IBM的年度CEO調(diào)查顯示了領(lǐng)導(dǎo)者最大的擔(dān)心之一，就是缺乏能夠引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的次級領(lǐng)導(dǎo)者。想到這一點(diǎn)你會覺得非常奇怪！高層領(lǐng)導(dǎo)者們在一定程度上決定著次級領(lǐng)導(dǎo)者的可用性，質(zhì)量和準(zhǔn)備狀態(tài)，但是缺乏足夠的，合適的次級領(lǐng)導(dǎo)者卻成為了他們最大的苦惱。

最符合邏輯的解釋就是，他們自己缺乏足夠的活力和能力去召集，發(fā)展，指導(dǎo)，激勵，以及建立適當(dāng)?shù)年P(guān)系以培養(yǎng)他們自己所需要的人才。

說到IBM，在卡斯特納（Gerstner）之前的1990年代，羅伯特?海勒（Robert Heller）曾在他有關(guān)這段慘淡時期的記錄中寫到：“在董事會，投資者和繼任者看來，約翰?艾克斯（John Akers）的失敗源于他對正確策略的錯誤執(zhí)行……很明顯艾克斯沒有能夠達(dá)到徹底改造的真正目的：即改造企業(yè)中的人的行為，而非改造企業(yè)本身……任何補(bǔ)救方法都沒有奏效，因?yàn)楦脑煺邲]有能力改造最為關(guān)鍵的部分—他們自身?！?/p>