在西南航空內(nèi)部，我們更愿意說從事的根本不是航空業(yè)，而是客戶服務行業(yè)，只是湊巧使用飛機罷了。顯然，這么說有點兒夸張，使用飛機當然不像我們說得那么簡單。實際上，我們在飛行上投入很大的精力，同時，對在經(jīng)營中所有層次提供的服務都感到非常自豪，用客戶服務業(yè)描述我們所從事的行業(yè)確實有一定的道理。我們一直都銘記于心 我們?yōu)槭裁匆褂蔑w機，一直都牢記是客戶在為我們支付賬單，為我們發(fā)工資。我們確實從事的是客戶服務行業(yè)。

當客戶研究我們的商業(yè)模式時，往往會得出一個共同的結(jié)論，這個結(jié)論也經(jīng)常被大家提起：航空業(yè)本質(zhì)上是一個商品行業(yè)。商品就是那些質(zhì)地相同又可以互相替代的東西。比如，谷物是商品，石油也是商品，黃金、白銀、鉛、水、電，這一切都是商品。對于某一種特定的商品，可能會有不同的等級，但是對于同一等級的商品，它們之間是沒有區(qū)別的。商品生產(chǎn)商之間不會有價格競爭，因為沒有那個必要。同一等級的商品之間是完全可以互相替代的，任何顧客都會在最便宜的經(jīng)銷商那里購買想要的商品，所以所有的經(jīng)銷商都不得不向最低價看齊，價格很快就會非常接近。

為什么幾乎整個航空業(yè)都認為所從事的是商品行業(yè)呢？因為它們只注意到了西南航空成功配方中的一種成分。在我們的競爭者看來，西南航空成功的奧秘顯而易見：

1 西南航空會進入一個新的航線，同時提供一個比原來的票價明顯優(yōu)惠的票價。

2 客流量急劇增大，很多人都買得起機票，從而有機會乘坐飛機。

3 那些無法和西南航空低價位競爭的對手不斷流失客源，最后被迫從該市場退出或者減少其市場份額。

4 那些和西南航空進行低價位競爭的對手客源也在增加，但是因為低價位的原因，其利潤往往會下降。

這一情況在不同的城市一次又一次不斷地重現(xiàn)，那些高價位的競爭者們實在是非常討厭這種模式。

西南航空可以承受低價位，是因為它一直很注重控制自己的成本，但是我們的競爭對手基礎建設成本比較高，如果它們和西南航空進行價格戰(zhàn)，就會不斷地虧損。這種情況不斷出現(xiàn)，好像無法阻擋。我們的競爭對手都注意到了這一點，它們似乎自然而然地得出了一個結(jié)論 航空業(yè)就像是“商品”：價格是唯一的決定性因素。航空座位本質(zhì)上是可替換的，如同棉花或玉米，而客戶往往會挑選更便宜的。

這個結(jié)論把大多數(shù)的航空公司推向一個混亂瘋狂的境地，它們紛紛減少優(yōu)質(zhì)的服務以降低成本，而在過去正是這些多樣化的服務令它們與眾不同。就餐服務沒有了，花生米和脆餅干也沒有了，飲料價格上漲了，經(jīng)濟艙被擠進更多座位(經(jīng)濟艙是商品一個相關的“等級”，因為西南航空沒有所謂的“頭等艙”座位)。

大陸航空公司當時的CEO戈登·貝休恩嘲笑說，這樣的做法相當于把比薩里的奶酪拿走了，他公開質(zhì)疑人們是否會購買這種只用干面包做成的比薩。貝休恩抵制把航空服務商品化的做法其實給自己所在的老牌航空公司創(chuàng)造了一個很好的避風港。直到今天，大陸航空公司致力于個性化服務的努力依然使它備受尊敬。

但是，總體上來說，商業(yè)化狂潮使航空業(yè)的服務水平下降到可憐的程度。飛機總是臟兮兮的，航班總是晚點，座位總是皺皺巴巴的，行李托運也不可靠。最后，聯(lián)邦政府出面干涉，要求航空公司匯報諸如航班正點率、行李丟失統(tǒng)計等方面的情況。突然之間，客戶服務統(tǒng)計成為一個全國性的話題。媒體、消費者、小報記者有可以抓的焦點了。猜一猜怎么樣？統(tǒng)計結(jié)果表明，如果以客戶服務作為衡量標準，西南航空是整個航空界中最閃亮的一顆明星。

在最初的五年里，根據(jù)美國交通部的統(tǒng)計，西南航空都得了所謂的“三重皇冠” 最佳航班正點率、最低行李丟失率以及最少客戶投訴率。毫無疑義，西南航空也是唯一一家持續(xù)盈利的航空公司。