時代在變化

仿佛僅有品牌信念的丟失和決策失誤還不夠，麥當勞又忽略了市場環(huán)境發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。與以往相比，顧客們的見識更多，疑心更重，要求也更苛刻。他們變得更加關心環(huán)保和健康。以前并不引人關注的兒童肥胖癥現(xiàn)在成了一個大問題。各類文章參見：The New York Times, The Wall Street Journal,The Economist, Advertising Age,Business Week,assorted articles,19961998。這類問題在麥當勞很少有人想去了解，更不用說準備如何應對。與引領時代的品牌正相反，麥當勞抗拒著世界的變化。這種對變化的抗拒在一篇《商業(yè)周刊》（Business Week）的文章中表現(xiàn)得極為明顯，在這篇文章里，當時的主席兼首席執(zhí)行官邁克爾·昆蘭說：“我們非得變化嗎？不，沒這個必要。我們擁有世界上最成功的品牌。

供應鏈

前店就餐體驗出現(xiàn)問題的同時，麥當勞的運營效率也發(fā)出了警報，管理層更注重成本效率，而不是品牌效能。

麥當勞的運營管理是頂級的。確實沒有哪家公司比得上他們的供應鏈管理。你到了一個餐廳，服務員卻對你說今天的特價餐已經(jīng)沒有了，這種情況發(fā)生過多少次了？再想想，你幾時聽過麥當勞的店員說巨無霸和薯條賣沒了？

想想這樣一個事實：每一個超值特價餐都有漢堡、雞肉或者魚，還有調(diào)味料、配餐、紙巾，更別提還有飲料、杯子和吸管。不要忘了，還有早餐三明治、麥樂雞、各類沙拉、甜品、其他飲品，等等。此外，還有各種包裝和杯子。確保在100多個國家的3萬多家餐廳內(nèi)，每天共5 000萬次的使用，其復雜度是相當高的挑戰(zhàn)。譬如，以最普通的果凍酸奶和薯條為例：

果凍酸奶——塑料杯子、塑料蓋、勺子、紙巾、包裝紙袋、酸奶、水果。統(tǒng)一大小，七種材料。

薯條——土豆、鹽、紅色油炸食品包裝盒（三種大小）、紙巾、番茄醬。三種大小，五種材料。

顧客完全不會思考這些物流的奇跡。不過，這些材料都以驚人的速度送到了各個連鎖店，效率非常高。

從物流的角度來看，所有的食物和相關物品都已經(jīng)在餐廳里了。遺憾的是，從顧客角度看就不同了，當他們到柜臺或者經(jīng)由汽車通行窗口點餐時，經(jīng)常會遇到雖然有效率卻令人不快的服務：店員心不在焉、前后矛盾、態(tài)度惡劣；有時候會上錯東西；店面裝修也十分陳舊。有位顧客曾經(jīng)對我說，他去過一家麥當勞，洗手間非常臟，他無法讓5歲的兒子自己坐在馬桶上，而不得不抱著他小便。

這就是在我加入麥當勞時，它的顧客、特許經(jīng)營者和公司的整體環(huán)境。當時的情形確實挺糟糕，麥當勞不是一個樂園。但是，起碼我對造成這種挑戰(zhàn)的原因還很熟悉。

麥當勞是如何衰落的？

致力于開設新店帶來的增長

致力于收購帶來的增長

食品、服務、質(zhì)量和衛(wèi)生環(huán)境持續(xù)惡化

致力于成本削減，而不是品牌管理

僅僅關注價格和方便

我們的領先優(yōu)勢：領導團隊

2002年底，杰克·格林伯格離職了。如前文所說，已經(jīng)退休的前副主席兼總裁吉姆·坎塔盧波取代了杰克的位置。吉姆令查理·貝爾升任新的主席兼首席運營官。吉姆和查理的領 導致力于以新的緊迫感重建麥當勞的品牌。

兩個恰當?shù)娜诉x在一個恰當?shù)臅r候接過了領導麥當勞轉(zhuǎn)型的任務。吉姆2003年1月上任時集中了公司全球的力量，其目的不僅是要擴張，而且是要通過創(chuàng)造一個更好的品牌體驗來實現(xiàn)擴張。他說，“全神貫注和嚴守紀律才能達到目標。我們就要這樣做。我們處在高管層，拿最多的分紅”，Day,Sherri and Elliott,Stuart,The New York Times,April 8,2003就得“讓這艘大船駛向正確的方向”。