治生命結(jié)束的戰(zhàn)役是滑鐵盧戰(zhàn)役，滑鐵盧因拿破侖而聞名，然而使滑鐵盧 成名的關(guān)鍵人物，卻并不是拿破侖，而是他手下的格魯希元帥。格魯希元帥在滑鐵盧戰(zhàn)役中 指揮騎兵預(yù)備隊(duì)。

1815年6月18日上午11時(shí)，滑鐵盧的激烈戰(zhàn)斗使拿破侖率領(lǐng)的法軍和惠靈頓率領(lǐng)的英軍 都傷亡慘重，雙方都在焦急地等待援軍。然而拿破侖的部隊(duì)很快全線崩潰，因?yàn)椴紖涡獱栐?帥率領(lǐng)的普魯士軍隊(duì)很快趕到，而法軍元帥格魯希的援軍卻遲遲未見蹤影。

那么格魯希到哪里去了呢？

在滑鐵盧戰(zhàn)役打響時(shí)，奉拿破侖之命追尋普軍的元帥格魯希就在幾英里之外。當(dāng)一聲聲 沉悶的炮聲傳來時(shí)，所有人都意識(shí)到重大戰(zhàn)役已經(jīng)開始，幾名將軍急切地要求格魯希元帥命 令部隊(duì)火速增援拿破侖。然而格魯希元帥膽小怕事地死抱著寫在紙上的條文 皇帝的命令 ：追擊撤退的普軍。

正是由于格魯希元帥的不稱職，才導(dǎo)致拿破侖政治生命的結(jié)束，但這樣一個(gè)不稱職的人 又是如何被放在這樣一個(gè)決定歷史的位置的呢？

格魯希是一個(gè)老實(shí)可靠、循規(guī)蹈矩的老兵，但卻不是氣吞山河的英雄，也不是運(yùn)籌帷幄 的謀士，他從戎20年，參加過從西班牙到俄國，從尼德蘭到意大利的各種戰(zhàn)役。他經(jīng)過20年 戰(zhàn)爭(zhēng)的煎熬，水到渠成地一級(jí)一級(jí)地升到元帥的軍銜。在此前的經(jīng)歷中，誰也不能說他不稱 職，但真正使他登上元帥寶座的，卻是奧地利人的子彈、埃及的烈日、阿拉伯人的匕首、俄 國的嚴(yán)寒，這些使他的前任相繼喪命，從而為他騰出了空位。

用彼得原理來解釋格魯希的升遷經(jīng)歷和滑鐵盧戰(zhàn)役慘敗的原因是再適合不過的了：在各種組 織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而職員總是趨向于晉升到其 不稱職的地位。

晉升并不是理想的激勵(lì)措施

在現(xiàn)實(shí)的層級(jí)組織中，彼得原理的影響是普遍存在的。許多企業(yè)為了挽留人才，或?yàn)榱斯奈?士氣，常常開設(shè)新職位，并且輕易地晉升員工，讓大家意識(shí)到晉升的可能，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)可能 是好的，但做法卻不一定妥當(dāng)，因?yàn)檫@樣做很容易出現(xiàn)一些管理問題。

讓我們來看一個(gè)較為常見的事例。

一位成功的銷售人員，本身學(xué)歷雖然不高，但非常拼搏，加上口才了得，顧客網(wǎng)絡(luò)廣闊，因 而個(gè)人銷售表現(xiàn)好，多年來都是公司最佳銷售員。公司因此提升他到主管職位，領(lǐng)導(dǎo)一整 隊(duì)銷售人員。

他到任后，問題出現(xiàn)了，由于他領(lǐng)導(dǎo)及執(zhí)行能力不強(qiáng)，而下屬又不認(rèn)同他的做事方式及政策 ，公司也不滿他未能提高整體銷售業(yè)績(jī)，因此他面對(duì)很大的壓力，漸漸地信心受到打擊，工 作士氣低落。更大的問題是，他發(fā)現(xiàn)自己無路可退，降級(jí)再擔(dān)任原來的銷售員職位，等于抹 殺了自己以往的成就。去別的公司求職，自己的學(xué)歷及近年表現(xiàn)又不出色。更糟的是，在 經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，公司計(jì)劃裁員，自己變成了 高危一族 ，惶恐終日，工作表現(xiàn)更加 不濟(jì)。

在許多單位里，專業(yè)人員借著論資排輩的升遷制度，累積了多年的工作經(jīng)驗(yàn)后，晉身管理階 層，但他們的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)并不能確保他們可以成為出色的上司。有時(shí)，他們自恃事業(yè)有 成，沒有進(jìn)一步進(jìn)修及提升自己的專業(yè)知識(shí)及管理能力，到了機(jī)構(gòu)要進(jìn)行瘦身及改革時(shí)，他 們便感到有很大的壓力，擔(dān)心飯碗保不住。結(jié)果，本來可以在低一級(jí)職位施展優(yōu)秀才華的人 ，現(xiàn)在卻不得不處在一個(gè)自己所不能勝任的 但是級(jí)別較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。這種狀況對(duì)于個(gè)人和組織雙 方來說，無疑都沒有好處。對(duì)于職員來說，由于不能勝任工作，就找不到工作的樂趣，也無 法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。對(duì)組織來說，如果職員被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他們所不能勝任的職位上 來，一方面組織得到的是一個(gè)蹩腳的管理者，另一方面，組織也失去了一個(gè)能夠勝任較低一 級(jí)職位的優(yōu)秀人才，因此，組織也是這種不恰當(dāng)晉升方式的受害者。這就是彼得描述的人力 資源管理中的悖論。