彼得原理對(duì)人力資源管理的啟示在于：其一，管理的效率源自對(duì)管理規(guī)律的遵守，根據(jù)職位要求定能力，根據(jù)能力選人才，這是選 拔提升職員的根據(jù)。它不是簡(jiǎn)單地表現(xiàn)在完成本職位要求的能力，更不是關(guān)系，提升應(yīng)在職 員對(duì)事業(yè)的執(zhí)著、工作的責(zé)任心、本職位的工作績(jī)效等基礎(chǔ)上，注重、考慮是否具有上一級(jí) 職位所要求的能力。這樣，才能使人才各得其所，不為功名所累。

其二，人力資源管理應(yīng)遵循可持續(xù)發(fā)展的規(guī)律，不要輕率地把能夠在現(xiàn)在位置勝任的人提升 到他不勝任的位置，而是要盡可能在現(xiàn)有的環(huán)境下給他們提供最大發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)。比如， 不 要把提升作為激勵(lì)或評(píng)定業(yè)績(jī)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，采用合理的工資獎(jiǎng)金制度，也可以減少因 職員盲目而疲憊地對(duì)職務(wù)追求而造成的浪費(fèi)。這不僅有利于個(gè)人，也有利于組織和社會(huì)的發(fā) 展。

其三，在組織中的人力資源管理中，提倡強(qiáng)調(diào)責(zé)任與奉獻(xiàn)的組織文化，即職位的利益與職位 的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)同樣是成正比的，甚至職位越高，責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)越大。所以，如果組織把提升作 為激勵(lì)的手段時(shí)，被提升者更需要被告知的是，領(lǐng)導(dǎo)者的存在前提是要給組織帶來(lái)利益和承 擔(dān)重大的責(zé)任，在新的位置上，他不得不放棄很多東西，因?yàn)樘嵘龑⒁馕吨鎸?duì)更多的責(zé)任 、付出和風(fēng)險(xiǎn)。

其四，如果彼得原理的邏輯是不可避免的，而人性在利益誘惑面前又是軟弱的，那么，機(jī)制 就顯得非常重要。如果建立起一種機(jī)制，能夠發(fā)揮勝任者的才能，能夠改變不勝任者對(duì)職位 的沖動(dòng)并能夠及時(shí)地清除它們，能夠使人員的流動(dòng)不只是單向的，能夠產(chǎn)生體現(xiàn)與職位提升 有同等價(jià)值的激勵(lì)，在我們對(duì)人力資源的管理中，就可以避免發(fā)生 彼得式 的悲劇。

彼得原理的啟示

世界上每一種工作，都會(huì)碰到無(wú)法勝任的人。只要給予充分的時(shí)間與升遷機(jī)會(huì)，一個(gè)能 力不足的人終究會(huì)被調(diào)到一個(gè)不勝任的職務(wù)上，他會(huì)在這個(gè)位子上原地踏步，把工作搞得一 塌糊涂。他的表現(xiàn)不僅會(huì)打擊同事的士氣，而且會(huì)嚴(yán)重妨害整個(gè)組織的效率。

更為重要的是，這些 南郭先生 自己也會(huì)掉進(jìn)一個(gè)自尋煩惱的陷阱，而且無(wú)法自拔 。讓我們來(lái)看下面的這個(gè)例子：

王某過(guò)去是一名稱職的教師和系主任，后來(lái)當(dāng)上了副校長(zhǎng)。在這個(gè)職位上，他跟老師、學(xué)生 和家長(zhǎng)們相處融洽，能力出眾。于是，他進(jìn)一步升任為校長(zhǎng)。

在此之前，他從未直接跟學(xué)校董事會(huì)和地方督學(xué)打過(guò)交道。很快，人們就發(fā)現(xiàn)他缺乏和 這些高級(jí)官員往來(lái)所必需的社交手腕。他會(huì)為了解決孩子之間的爭(zhēng)執(zhí)，把副督學(xué)冷落一旁。 他會(huì)幫生病的老師代課，錯(cuò)過(guò)副督學(xué)召集的課程修訂會(huì)。

他盡心竭力主持校務(wù)，無(wú)法再騰出精力參加社區(qū)組織的活動(dòng)。他推辭了擔(dān)任教師家長(zhǎng)會(huì)主席 和社區(qū)改良聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)的提議，也不出任文學(xué)匡正委員會(huì)的顧問(wèn)。

不久，他的學(xué)校失去了社區(qū)的支持，他本人也不再受到督學(xué)的賞識(shí)。日復(fù)一日，在公眾和上 級(jí)眼中，他變成了一位不勝任的校長(zhǎng)。當(dāng)副督學(xué)的職位出現(xiàn)空缺時(shí)，學(xué)校董事會(huì)拒絕舉薦他 。他會(huì)在校長(zhǎng)這個(gè)職位上一直干到退休，既不快樂(lè)，也不勝任。

每個(gè)層級(jí)系統(tǒng)都由不同的層級(jí)或類別組成，系統(tǒng)中的個(gè)體則分別隸屬于各個(gè)級(jí)。如果一個(gè)人 的能力很強(qiáng)，他就會(huì)對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生貢獻(xiàn)，杰出的表現(xiàn)又獲得升遷的機(jī)會(huì)，這樣他就 會(huì)從原來(lái)勝任的層級(jí)晉升到自己無(wú)法勝任的層級(jí)。

盡管我們知道，必須重視管理人員成長(zhǎng)的可能性并通過(guò)提供更大的發(fā)展空間等手段來(lái)激發(fā)他 們的潛能，但彼得原理作為一種告誡，它告訴我們：不要輕易地進(jìn)行選拔和提拔。

解決這個(gè)問(wèn)題最主要的措施有以下幾個(gè)：

提升的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛力而不僅僅是績(jī)效。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來(lái)的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非僅僅在現(xiàn)在的崗位上是否出色。