2001年，郎咸平對亞洲上市公司家族控股企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，公司的第一大股東和第二大股東串謀在一起剝削小股東，亞洲家族企業(yè)仍存在著掠奪小股東的本質，傳統(tǒng)的公司治理措施無法保護小股東。其原因在于亞洲企業(yè)治理結構可概括為關鍵人模式，關鍵人通常為公司的最高級管理人員或（和）控股股東代表，具有幾乎無所不管的控制權，且常常集控制權、執(zhí)行權和監(jiān)督權于一身，并有較大的任意權力。

3企業(yè)價值最大化

企業(yè)價值一般是指企業(yè)的市場價值，對于上市公司而言，其市場價值較容易確定，即公司發(fā)行的股份數(shù)與股票市價的乘積。但對于非上市公司而言，其價值的確定并不容易，企業(yè)價值是企業(yè)總資產的價值，企業(yè)資產不僅包括權益資本的投入，還包括債務資本及其他資本投入；追求企業(yè)價值最大化就是追求企業(yè)對來源于各種資本形成的資產達到最有效的配置和最合理的運用。無論是上市公司還是非上市公司，企業(yè)價值的實質是屬于股東的財富，企業(yè)價值最大化的最終結果也就是能使股東財富最大化。

企業(yè)價值最大化的核心在于企業(yè)價值的度量。企業(yè)價值包括股東權益和負債兩個部分的價值，其中負債的價值很容易確定，股東權益價值的一個很好的衡量標準就是股票價格。

美國學者曾經通過嚴密的推理，具體證明了這些“最大化”實質上都意味著企業(yè)股東財富的最大化。

【探究·思考】

現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)財務目標有哪些深層次的影響？兩權分離條件下所有者財務目標與經營者財務目標一致嗎？在企業(yè)生命周期不同階段，財務目標實現(xiàn)路徑一致嗎？

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和現(xiàn)代企業(yè)制度的誕生，兩權分離成為現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，即所有者不參與企業(yè)經營，委托經營者代理執(zhí)行運營管理職能。所有者和經營者由于對企業(yè)的權益不同，二者的利益目標并不一致，且二者分別處于企業(yè)外部和內部，導致信息不對稱問題，經營者有可能背叛股東的利益尋求個人利益最大化。比如經營者可能選擇的“偷懶”、“增加閑暇時間”、“職位消費”、“追求豪華享受”、“提高榮譽和社會地位”、“濫用資產”、“討好員工”、“過度投資”、“構建個人帝國”等逆向選擇行為。

“逆向選擇”是經濟學和管理學中的一個含義豐富的詞匯?！澳嫦蜻x擇”指經營者為了私利而做出背離為股東創(chuàng)造價值的目標的行為。只要所有者與經營者的利益目標不一致，經營者做出損害所有者利益的行為就難以避免。我國股權分置改革的目的之一就在于降低二者之間的利益沖突。

生命周期理論認為，所有的企業(yè)都是沿著一定的生命周期向前發(fā)展的，任何企業(yè)從最初的醞釀進入市場到最終退出市場都不可避免地存在四個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。在企業(yè)的整個生命周期里，企業(yè)的財務理念應跟隨不同發(fā)展階段的企業(yè)特點、投融資戰(zhàn)略而有所不同，以實現(xiàn)股東價值最大化目標。

第一，初創(chuàng)期。

在企業(yè)生命周期的初始階段，需要大量的前期資金投入，而來自銷售收入的現(xiàn)金卻非常有限。產品能否為客戶所接受，市場能夠擴大到何種規(guī)模，公司能否獲得足夠的市場份額，這些都具有很大的不確定性，因此經營風險會很高。為了把總風險控制在一定的水平上，企業(yè)應盡可能地降低財務風險。企業(yè)價值最大化表現(xiàn)為降低企業(yè)風險，使企業(yè)得以生存。

第二，成長期。

成長期的企業(yè)表現(xiàn)出來的主要特點是：企業(yè)銷售規(guī)?？焖僭鲩L，并能產生更充裕的現(xiàn)金流。為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)既需要在市場拓展方面投入資金，以擴大企業(yè)的市場占有率和知名度，同時還需要及時擴大企業(yè)的生產規(guī)模以滿足市場的需求，生產規(guī)模的擴大也需要企業(yè)投入大量的資金。這一階段企業(yè)的經營風險雖然有所下降，但依然較高，因此企業(yè)必須采用低風險的融資渠道（如權益資金），將財務風險控制在低水平。

第三，成熟期。

企業(yè)進入成熟期，產品產量穩(wěn)定、銷售數(shù)量可觀而穩(wěn)定，并且利潤空間合理。企業(yè)經營風險較低，其戰(zhàn)略重點便會轉移到保持現(xiàn)在的市場份額和提高效率，維持已經達到的銷售利潤率水平上。企業(yè)可以通過負債融資發(fā)揮財務杠桿的作用，借以擴大企業(yè)規(guī)模，從而實現(xiàn)追求利潤最大化以達到企業(yè)價值最大化。提高的財務風險可以用降低的經營風險抵消，但保持財務風險在可控制的范圍內是這一階段的前提條件。

第四，衰退期。

企業(yè)成熟期不可能永遠持續(xù)下去（除非它能創(chuàng)造巨大的市場，并能無限制地持續(xù)下去），因為市場的多變及新產品的出現(xiàn)等使之對舊產品的需求逐漸降低。百年老店已非常不易，千年老店更是聞所未聞。我們可以得出結論：企業(yè)的衰退是必然的！衰退期的企業(yè)應使傳統(tǒng)產品的財務風險和經營風險都保持在適當水平，并通過新產品研制和開發(fā)尋求新的利潤增長點，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

四、控制成本才能打敗對手

日本著名企業(yè)家三井孝昭曾經說過：要想擴大市場，賺更多的錢，你就必須降低商品的成本。不斷降低成本，降低價格，市場也就大了。作為總經理，身體的每一個細胞都應飽含成本理念，只有控制了成本才會產生效益。

臺塑集團老總王永慶曾經面臨一個艱難的投資決策問題。臺塑集團下屬的南亞公司，根據(jù)市場需求決定成立多元脂棉絲廠，當時有兩個方案：一是直接采購一家德國公司的設備，日產量預計6噸；二是由南亞公司工務部門與生產廠家共同研究，自行設計擴建。王永慶比較了兩個方案的成本之后認為后者更劃算。工廠按計劃建成，其多元脂棉絲產量迅速增加，躍居世界第三大多元脂棉生產廠家。此后南亞公司在美國設立多元脂棉絲廠時也采用同樣的方法。王永慶注重員工的生產效率，盡量少用人多辦事。年產量20萬噸的工廠，員工不超過500人，為同等規(guī)模企業(yè)人數(shù)的1／3，僅員工薪酬一項一年便可節(jié)約5000萬美元，大大提高了企業(yè)的競爭力。