當(dāng)永樂的高層們紛紛選擇套現(xiàn)手中的股票離開永樂的時(shí)候，陳曉選擇了空降到國美，成為國美的CEO。所謂CEO，即首席執(zhí)行官，是美國人在20世紀(jì)60年代進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新時(shí)的產(chǎn)物。CEO是一個(gè)帶有褒義的尊稱，是企業(yè)掌舵人。與總經(jīng)理一樣，形式上都是企業(yè)的“一把手”，而不同的是，CEO既是行政一把手又是股東權(quán)益代言人，作為持有國美少部分股權(quán)的陳曉，就這樣從老板變成了打工的CEO，成為了一名職業(yè)經(jīng)理人，而作為職業(yè)經(jīng)理人的陳曉要承擔(dān)哪些責(zé)任呢？首先在所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的國美中，陳曉要承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理，對(duì)法人財(cái)產(chǎn)擁有絕對(duì)經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，而且陳曉是被國美聘任的，所以陳曉會(huì)被授薪，或者國美用股票期權(quán)的授予等形式給予陳曉報(bào)酬。

當(dāng)2009年6月，國美在停牌7個(gè)月后復(fù)牌，大漲68.75%，以1.89港元收盤，成交量達(dá)38億港元，陳曉也表示，“黃光裕事件給國美電器管理層帶來了歷時(shí)20個(gè)月的嚴(yán)峻考驗(yàn)，目前公司管理層已經(jīng)達(dá)到了空前一致，有能力面對(duì)可能出現(xiàn)的任何危機(jī)。”這代表陳曉帶領(lǐng)下的國美走出了黃光裕事件帶來的陰霾，從這個(gè)角度上講，陳曉無疑完成了大股東黃光裕的信托，按照常理，這個(gè)時(shí)候，是不是要對(duì)職業(yè)經(jīng)理人陳曉進(jìn)行一定的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)呢？

首先我們來了解一個(gè)概念，何謂期權(quán)激勵(lì)。期權(quán)激勵(lì)是股權(quán)激勵(lì)的一種典型模式，指針對(duì)公司高層管理人員報(bào)酬偏低、激勵(lì)不足的現(xiàn)象，在公司中進(jìn)行的有關(guān)股票期權(quán)計(jì)劃的嘗試，以期能夠更好地激勵(lì)經(jīng)營者、降低代理成本、改善治理結(jié)構(gòu)。比如，授予高管一定數(shù)量的股票期權(quán)，高管可以以某事先約定的價(jià)格購買公司股票。顯然，當(dāng)公司股票價(jià)格高于授予期權(quán)所指定的價(jià)格時(shí)，高管行使期權(quán)購買股票，可以通過以指定價(jià)格購買，而以市場價(jià)格賣出，從而獲利。由此，高管就會(huì)有動(dòng)力提高公司內(nèi)在價(jià)值，從而提高公司股價(jià)，并可以從中獲得收益。

國美的最大競爭對(duì)手蘇寧，自從2004年上市時(shí)候，就推行了股權(quán)激勵(lì)制，孫為民介紹，在蘇寧2004年剛上市之時(shí)，包括自己在內(nèi)的一些高管以“贈(zèng)送”或“購買”方式獲得了數(shù)額不等的原始發(fā)起股，累計(jì)持有蘇寧20%多的股權(quán)比例。在5年來不斷攤薄之后，除創(chuàng)始人張近東外，蘇寧現(xiàn)有管理層持有公司股權(quán)比例還有10%之多。對(duì)于這種舉動(dòng)，孫為民表示，原來家電業(yè)盛行“職業(yè)經(jīng)理人”概念，但蘇寧把“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)變成“事業(yè)經(jīng)理人”，通過股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)高管的積極性。

而在黃光裕時(shí)代的國美，卻遲遲沒有推行期權(quán)激勵(lì)。2006年國美上市，黃光裕個(gè)人身價(jià)幾乎達(dá)到200億元，擁有國美將近90%左右的股權(quán)，坐擁中國首富的位置，但是在分享股權(quán)上，黃光裕沒有過多的表示，事實(shí)上，黃光裕曾吩咐原國美副總裁助理胡剛起草過一份激勵(lì)計(jì)劃。但是黃光裕的想法很直接，認(rèn)為不要談什么股票，只要管理層收到回報(bào)就好。胡剛起草完的計(jì)劃交給時(shí)任國美副總裁的周亞飛修改，基本上遵照了黃光裕的思路。簡而言之，該計(jì)劃是根據(jù)每年股票的表現(xiàn)，如果在二級(jí)市場國美的普通股高于某一個(gè)基準(zhǔn)線，黃光裕就拋售一定數(shù)額的股份，所得利潤依照管理層當(dāng)年所作的貢獻(xiàn)分配。

 然而，這一黃氏色彩濃重的非傳統(tǒng)激勵(lì)計(jì)劃終未得以推行。直到2009年，國美在陳曉的帶領(lǐng)下已經(jīng)走出了“黃光裕事件”的影響后，在2009年，陳曉在國美推行了股權(quán)激勵(lì)，2009年7月7日，國美公布了股權(quán)激勵(lì)方案細(xì)節(jié)：國美管理層員工將獲得總計(jì)3.83億股股票期權(quán)，約占現(xiàn)有已發(fā)行股本的3%。其中授予國美和附屬公司11名董事的份額為1.255億股，其他公司管理層員工為2.575億股。最早的行權(quán)日期在2010年，行權(quán)價(jià)格是1.90港元。這次國美拿出的具體方案中所涵蓋的參與人士總共105人，覆蓋面廣，包括了大部分的國美管理層。其中國美董事局主席兼總裁陳曉獲得2 200萬股股票期權(quán)，國美副總裁王俊洲獲得2 000萬股股票期權(quán)，魏秋立、李俊濤這兩位國美副總裁也各自獲得了1 800萬股股票期權(quán)。此次推行的股權(quán)激勵(lì)是“普惠制”，囊括了國美40多個(gè)分公司總經(jīng)理、6個(gè)大區(qū)總經(jīng)理、集團(tuán)中心副總監(jiān)及總監(jiān)、副總裁及以上的管理層，這同黃光裕時(shí)代大相徑庭的股權(quán)激勵(lì)的推行，陳曉是這么理解的，“黃光裕要的團(tuán)隊(duì)是要忠實(shí)于他個(gè)人而不是忠于企業(yè)的，發(fā)放期權(quán)則是要求員工利益和公司利益一致，不是和某個(gè)人的利益一致”。國美推行的股權(quán)激勵(lì)還有一個(gè)很重要的原因，借陳曉的口說了出來，“良好的公司管治一方面需要透明，另外一方面也需要將員工的積極性調(diào)動(dòng)起來?！?/p>

很多人把股權(quán)激勵(lì)比成金手銬，意思就是公司的高管容易被股權(quán)激勵(lì)束縛住，而股權(quán)激勵(lì)本身能激勵(lì)員工的干勁，有利于企業(yè)發(fā)展，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T的薪酬大抵由四部分組成——基本工資、獎(jiǎng)金、福利計(jì)劃以及股權(quán)激勵(lì)，所以當(dāng)企業(yè)遇見巨大的風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，高管們會(huì)想方設(shè)法地拯救企業(yè)于危難之間。

但是正是因?yàn)槠髽I(yè)的效益決定其收入，股權(quán)激勵(lì)政策也存在著一定的弊端。因?yàn)楦吖軅兿敕皆O(shè)法的拯救企業(yè)的效益，不排除他們可能會(huì)冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)來拯救企業(yè)——當(dāng)然，也拯救他們自己的薪酬——即便這么做可能會(huì)將公司價(jià)值和公司債務(wù)置于更加危險(xiǎn)的境地。  跟大股東們不一樣的是，不管職業(yè)經(jīng)理人采取什么手段拯救企業(yè)，不管結(jié)果如何，經(jīng)理人的股權(quán)價(jià)值最壞也只能到零，因此，處于這種情勢中的經(jīng)理人便可能為了挽救企業(yè)而冒險(xiǎn)。如果他們的冒險(xiǎn)行動(dòng)失敗了，其薪酬主要根據(jù)股權(quán)來確定的公司高管也不會(huì)有更多的損失。企業(yè)價(jià)值的其他損失則由債券持有人和其他債權(quán)人來承擔(dān)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，對(duì)公司趨近破產(chǎn)的經(jīng)理人來說，股權(quán)薪酬是一種“單向賭注”。“如果他們的冒險(xiǎn)行動(dòng)成功了，那么，股權(quán)的價(jià)值就會(huì)迅速上漲；可如果冒險(xiǎn)行動(dòng)沒能取得成功，那么，他們的股權(quán)最壞也只是價(jià)值歸零。”很多企業(yè)的核心高管都習(xí)慣憑借自身大膽的行動(dòng)拯救自己的企業(yè)從而達(dá)到保障股權(quán)的目的，有的人成功了，有的人則一敗涂地。股票期權(quán)的本意是將職業(yè)經(jīng)理人的收入與企業(yè)的股價(jià)捆綁在一起，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展而奮斗。雖然這是為了調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過度積極的股票期權(quán)方案，可能導(dǎo)致經(jīng)理人過度激進(jìn)，甚至利用職權(quán)舞弊，終將企業(yè)推向深淵；而不平衡的股票期權(quán)方案，可能激化內(nèi)部矛盾與派系斗爭，造成人才流失。我們耳熟能詳?shù)墓饷魅闃I(yè)，在2005年度遭受的品牌危機(jī)中新晉職業(yè)經(jīng)理人流失，同股權(quán)激勵(lì)難脫干系。

股權(quán)激勵(lì)方案的一個(gè)明顯缺陷，在于很難達(dá)到真正意義上的平衡，如果股權(quán)激勵(lì)方案只針對(duì)少數(shù)資深的高管，而非整個(gè)管理層或者員工，依然容易造成矛盾。

盡管國美的股權(quán)激勵(lì)具有一定的“普惠性”，但是“普惠”的范圍仍舊在核心高管中，其中陳曉所分的股權(quán)，相較于蘇寧孫為民而言，是孫的七倍。