激勵不是一種形式

一個企業(yè)要有一定的激勵行為，不然員工在企業(yè)做的時間長了以后對工作缺乏足夠的動力，更會引起員工的不滿，甚至?xí)罅康牧魇?yōu)秀的員工，下面一個很好的例子說明了這一點(diǎn)。

在寧波有一家國內(nèi)企業(yè)投資的按照五星級建造的酒店于2007年開業(yè)，經(jīng)過一段時間的試運(yùn)營，等到酒店正式開業(yè)后有一半的一線員工已經(jīng)離開了酒店，到2008年下半年，寧波市又有一家國外投資的五星級酒店開業(yè)后，酒店的一線員工基本上都離開了，去了那家酒店，其實(shí)這家酒店也有一些激勵的措施，只是他們提出的措施并沒有充分的激勵員工，有些甚至是不切實(shí)際的。因此會出現(xiàn)大量員工流失這種狀況。

其實(shí)這里面就存在激勵機(jī)制不當(dāng)?shù)膯栴}。激勵機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。良好的激勵機(jī)制對組織有助長作用。 

激勵機(jī)制的助長作用是一定的激勵機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。這樣的激勵機(jī)制就是良好的激勵機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。 

如何建立一個良好的激勵機(jī)制就成了關(guān)鍵。良好的激勵機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵主體（管理者）與激勵客體（被管理者）之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。 

這種激勵機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。 

這一激勵模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個步驟，其工作內(nèi)容分別如下： 

第一，雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。 

第二，各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。 

第三，階段性評價。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時進(jìn)行評判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評價要選擇適當(dāng)?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。 第四，年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進(jìn)行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。 

第五，比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。