要想成為變革的原動(dòng)力，就要善用意外成功

大師如是說(shuō)：企業(yè)必須成為變革的原動(dòng)力。要做到這點(diǎn)，企業(yè)必須有系統(tǒng)地放棄以往不成功的事物，有系統(tǒng)并且持續(xù)地改善每個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)以及企業(yè)內(nèi)部的機(jī)制。要做到這一點(diǎn)，就必須善用成功，尤其對(duì)那些意外的、事先沒(méi)計(jì)劃好的成功，也需要納入系統(tǒng)的創(chuàng)新思考中。

--德魯克：《下一個(gè)社會(huì)的管理》

關(guān)鍵詞：原動(dòng)力 放棄 有條理 持續(xù)改善 善用成功 意外成功

企業(yè)成為變革原動(dòng)力的唯一方式是創(chuàng)新。很多管理者經(jīng)常這樣認(rèn)為：“如果沒(méi)有確定的目標(biāo)，不要開(kāi)始做任何事情，因?yàn)楣ぷ髂繕?biāo)不明確，你只能是效率低下地浪費(fèi)時(shí)間?！边@種說(shuō)法有合理的一面，但也有不合理的一面：創(chuàng)新，其實(shí)更需要意外成功。德魯克認(rèn)為，管理者應(yīng)該重視意外創(chuàng)新，盡管意外創(chuàng)新不可被計(jì)量，因?yàn)樗倳?huì)跳出我們的先見(jiàn)之明，總是發(fā)生在我們確定不疑的事情上。

日本東部鐵路公司要新建一條穿過(guò)東京北部山脈的子彈式高速列車(chē)軌道。新的列車(chē)軌道需要修很多隧道，在穿越Tanigawa山的隧道中，必須要排出地下水。日本東部鐵路公司的工程師制訂了一個(gè)排水計(jì)劃。在隧道內(nèi)，建筑工人們發(fā)現(xiàn)這些水不但可以飲用，而且味道清爽甘甜。一位負(fù)責(zé)檢查隧道設(shè)備安全的維修工人向總公司建議，應(yīng)該充分利用這些水，而不應(yīng)該把它白白浪費(fèi)。

公司非常重視這位工人的建議，并派人對(duì)這些水進(jìn)行檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)該區(qū)域的水，經(jīng)由山上不同尋常的地質(zhì)層緩慢滲濾，含有豐富的礦物質(zhì)，對(duì)人體極有好處。

于是，公司決定將這種水灌裝成瓶，作為珍稀礦泉水銷(xiāo)售。很快，這種以“清水”為商標(biāo)的水就出現(xiàn)在市面上，并且迅速暢銷(xiāo)。為此，日本東部鐵路公司在東京和日本東部的將近1000個(gè)站臺(tái)都引進(jìn)了自動(dòng)售水機(jī)。一家日本東部鐵路的子公司現(xiàn)在提供“清水”的相關(guān)服務(wù)，而且還開(kāi)發(fā)了包括果汁、冰茶、熱茶以及咖啡等新產(chǎn)品。1994年，“清水”牌飲料的銷(xiāo)售額是4700萬(wàn)美元。

意外的創(chuàng)新往往使我們跳出先入之見(jiàn)，以及我們事先預(yù)料不到的事情。正如德魯克所強(qiáng)調(diào)的，意外創(chuàng)新所帶來(lái)的創(chuàng)新的機(jī)遇風(fēng)險(xiǎn)最小，求索的過(guò)程也最輕松，這是其他任何來(lái)源所無(wú)法比擬的。德魯克曾舉過(guò)這么一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明意外創(chuàng)新所帶來(lái)的驚喜。19世紀(jì)初期，美國(guó)農(nóng)民的購(gòu)買(mǎi)能力比較低，因而無(wú)力購(gòu)買(mǎi)農(nóng)機(jī)具。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上有許多收割機(jī)，但是農(nóng)民付不起這筆費(fèi)用。有一位叫麥克柯密克的收割機(jī)發(fā)明者創(chuàng)造了分期付款制度。

這種付款方式讓農(nóng)民以未來(lái)收入來(lái)購(gòu)買(mǎi)收割機(jī)，大大提高了農(nóng)民的購(gòu)買(mǎi)能力，而麥克柯密克也因此獲得了豐厚的利益。

對(duì)鐵路公司而言，要排除地下水，既花錢(qián)又費(fèi)事，然而一名員工一個(gè)小小的建議，竟然使這家公司增加了一個(gè)利益增長(zhǎng)點(diǎn)，這一“意外”所產(chǎn)生的效益不可謂不大。有收割機(jī)卻賣(mài)不出去，那么就讓人們有能力去買(mǎi)，于是一種劃時(shí)代的消費(fèi)方式產(chǎn)生了。

意外創(chuàng)新其實(shí)也與人的思維模式相關(guān)聯(lián)，善于觀(guān)察細(xì)節(jié)的人往往更容易意外創(chuàng)新。然而，人們往往不愿關(guān)注意料之外的創(chuàng)新，意外創(chuàng)新常常被管理者拒之門(mén)外。究其原因，不外乎是人們的傳統(tǒng)思維作怪，人們寧愿相信持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的事物，認(rèn)為那是“永恒的”并可以依靠的。但是，人的思維具有突發(fā)性和不自覺(jué)性的特點(diǎn)，很多想法一閃即過(guò)，抓住這些“意外”就等于抓住了機(jī)遇。

某些看似意外的麻煩之中往往就孕育著創(chuàng)新和技術(shù)改造的源泉。

通用汽車(chē)公司總裁，曾收到過(guò)一封客戶(hù)對(duì)汽車(chē)的抱怨信。信的內(nèi)容十分荒誕：這位客戶(hù)一向有晚餐后吃冰淇淋的習(xí)慣。最近他買(mǎi)了一輛新的通用汽車(chē)，結(jié)果去商店買(mǎi)冰淇淋時(shí)出現(xiàn)了一個(gè)怪現(xiàn)象：每次買(mǎi)完香草冰淇淋回家，汽車(chē)就發(fā)動(dòng)不了，而買(mǎi)其他種類(lèi)的冰淇淋，則沒(méi)有任何問(wèn)題。這到底是為什么？

這位總裁雖然對(duì)信的內(nèi)容表示懷疑，但還是派了一個(gè)工程師去查看。結(jié)果工程師連續(xù)試驗(yàn)幾天之后，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)反映的問(wèn)題確實(shí)存在。

難道是車(chē)子對(duì)香草冰淇淋過(guò)敏嗎？工程師當(dāng)然不相信，于是加倍工作，從多方面探究這兩者之間到底有什么“神秘關(guān)系”。他每次都將各種數(shù)據(jù)記錄下來(lái)，像日期、所用的汽油類(lèi)型、汽車(chē)往返的時(shí)間等。

幾天后，他終于找到了突破點(diǎn)：車(chē)主買(mǎi)香草冰淇淋所花的時(shí)間，比買(mǎi)其他冰淇淋花的時(shí)間要短。為什么會(huì)這樣？因?yàn)橄悴荼苛芎苁軞g迎，因此被擺在貨架最前面，很容易拿到，而其他冰淇淋都擺在貨架后面分格里，售貨員需要花較長(zhǎng)的時(shí)間找。工程師找到了問(wèn)題的癥結(jié)：車(chē)子停的時(shí)間太短，所以發(fā)動(dòng)不了。

出現(xiàn)這種狀況的原因是汽鎖問(wèn)題：當(dāng)車(chē)主買(mǎi)完香草冰淇淋時(shí)，汽車(chē)引擎還很熱，產(chǎn)生的熱量耗散不掉，因而汽車(chē)發(fā)動(dòng)不了。而買(mǎi)其他冰淇淋所需時(shí)間長(zhǎng)，可使汽車(chē)充分地冷卻以便發(fā)動(dòng)。

通用汽車(chē)公司十分重視這一情況，不僅將這一輛車(chē)修好了，而且對(duì)其他類(lèi)型的車(chē)進(jìn)行了改善。這一解決“香草冰淇淋導(dǎo)致汽車(chē)發(fā)動(dòng)不了”的傳奇事件，成為通用公司享譽(yù)市場(chǎng)的一大美談。

在企業(yè)的管理生活中，管理者往往憑借經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新，但這難免受到慣性思維的制約，所以管理者應(yīng)該盡量避免模式化地看問(wèn)題，要重視意外創(chuàng)新，鼓勵(lì)員工抓住生活中的小細(xì)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新。只有形成這種理念，意外創(chuàng)新才會(huì)變得不“意外”，企業(yè)才能有條理地改善產(chǎn)品、服務(wù)及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程，才能成為變革的原動(dòng)力，并成為變革的最大受益者。