戰(zhàn)略規(guī)劃是責任而非技術

大師如是說：戰(zhàn)略規(guī)劃不是一堆技術，它是分析的思想并把資源應用于行動所承擔的責任。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，可能要用到許多技術--但這并不表明這些技術是必不可少的。戰(zhàn)略規(guī)劃是思想、分析、想象和決策的應用，是責任而非技術。

--德魯克：《管理：任務、責任、實踐》

關鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃 責任 技術 義務 應用

豐田公司一直是世界上為數不多的在國際汽車行業(yè)占有舉足輕重地位的企業(yè)之一。2008年年初，豐田汽車在銷售額和利潤上雙雙超越通用汽車，成為名副其實的汽車業(yè)“老大”。幾乎所有的管理專家，以及一些專注于對豐田研究的學者，他們都將其成功歸結為“豐田生產方式”。有很多企業(yè)效仿豐田，希望能將“豐田生產方式”成功復制。但是很多年來，很少有企業(yè)能真正將豐田方式復制成功。有人將失敗的原因歸結于日本的國民性、社會環(huán)境等，其實，即便是在日本本土，也有很多企業(yè)對豐田進行模仿，但也都沒有學到真經。

很多企業(yè)管理者內心都有這樣一個疑問：學豐田，到底應該學什么呢？專家的研修內容都緊緊圍繞TPS （豐田生產方式）展開，“看板”、“現場”、“零庫存”，專家講授的內容都跟生產一線有關。問及為何豐田能超越通用，答案幾乎仍然是“持續(xù)改善”和“拉動式生產”。與歐美成功的企業(yè)相比，關于豐田的成功，專家們似乎很少關注豐田的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。

這與很多人認為豐田不注重戰(zhàn)略規(guī)劃和管理有關。但是，豐田的領導者不同意這些認知，他們甚至認為這些認知很淺薄。豐田汽車的一位高層管理者曾這樣說：“豐田非常重視戰(zhàn)略。之所以有豐田不談戰(zhàn)略的感覺，跟大家理解的‘戰(zhàn)略’和豐田眼中的‘戰(zhàn)略’有所不同有關?！比藗兲峒啊皯?zhàn)略”，更多地將其看成一個宏偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境的方案。每個企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候，無不希望它是一劑良方，能藥到病除帶給企業(yè)希望。而豐田的戰(zhàn)略目標是基于內部能力并結合外部變化的長遠目標。豐田汽車CEO渡邊捷昭曾表達過這樣一個觀點：“在計劃方面，我們更加強調制定老老實實的目標。”

豐田認為中長期的方針必須從日常管理中來，又回到日常管理中去的。沒有日常管理，這些戰(zhàn)略就不能轉化為員工的日常工作，不能轉化為員工手指尖的每一個動作，那么這個戰(zhàn)略就是假的。而在豐田的經營戰(zhàn)略中，一個不變的宗旨是對人的培養(yǎng)。任何目標都是靠人來實現的，豐田始終相信：最好的人才一定來自企業(yè)內部。在豐田的研修課程中，每位專家都強調：人才是實現這些管理工具、方針計劃的關鍵。

豐田認為，越是自動化水平高的時候，對人的要求也就越高。企業(yè)應該考慮怎樣鼓勵員工實現方針，保證生產。“豐田的做法是給每個員工一個安全穩(wěn)定的環(huán)境，并相信員工的主動性和積極性會因此激發(fā)出來?！必S田生產方式專家町野隆美強調說。豐田的經營戰(zhàn)略以“人”為本，強調的是為人服務，促進人更好地利用各種物化工具，從而實現資源利用最大化，達到人力資源與各項資源的和諧利用。豐田戰(zhàn)略強調的是將各種資源充分利用，而非實現企業(yè)經營目標的技術和保障手段。

德魯克說，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，可能要用到許多技術，但這并不表明這些技術是必不可少的。戰(zhàn)略規(guī)劃可能需要計算機，但是最重要的問題，即“我們的企業(yè)是什么”、“我們的企業(yè)應該是什么”，是不能量化并編制成計算機程序的。建立模型或模擬可能有所幫助，但它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃，它們只是用于特殊目的的工具。

德魯克認為，量化并不是規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃中一些最重要的問題只能用這樣的語句來表達：“較大”或“較小”，“較快”或“較遲”。這些語句雖然也是量化的，但都不能用計量技術來運算。還有一些同等重要的領域，如政治環(huán)境、社會責任或人力資源（包括管理資源），則根本不能量化。它們只能作為限制條件或參數，而不能作為方程式中的一個因素。

戰(zhàn)略規(guī)劃是責任，它既包括促進資源作用于結果的責任，也包括企業(yè)經營者的經營思想、判斷、分析以及認知在企業(yè)經營中應用責任。認識到這一點，也就抓住了戰(zhàn)略規(guī)劃和管理的關鍵所在。