戰(zhàn)略規(guī)劃是思想而非預(yù)測

大師如是說：戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)見，它并不能掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的，未來是難以預(yù)見的。如果我們試圖預(yù)見未來，就只能使我們懷疑自己目前正在做的事。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以重要，正因為我們不能預(yù)見。

--德魯克：《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》

關(guān)鍵詞：預(yù)測 掌握未來 企圖 懷疑

德魯克說，如果還有人有這種幻想，認為人類可以預(yù)測未來，那就試請翻閱一下昨天報紙上的頭條新聞。請問：有哪一條頭條新聞，他能在10年以前可以預(yù)測出來？誰能預(yù)測石油禁運？水門事件？蘇聯(lián)解體？或是全球經(jīng)濟一體化嗎？我們必須從這一前提出發(fā)，即預(yù)測并不是值得稱道的行為，而且，短時期的預(yù)測也沒有什么價值。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以重要，正因為我們不能預(yù)見。

預(yù)測不是戰(zhàn)略規(guī)劃，還有另一個更有力的理由。那就是預(yù)測試圖找出事件發(fā)展的必經(jīng)之路，或至少是一個概率范圍。但是，企業(yè)的問題是獨特的事件，它將改變概率。企業(yè)的世界是一個社會的世界，而不是物理的世界。企業(yè)之所以能有所貢獻，正是促成某項“特定事件”之出現(xiàn)，也就是所謂“創(chuàng)新”--改變經(jīng)濟狀況、社會狀況或政治狀況的“創(chuàng)新”。

這就是說，企業(yè)家不考慮所謂“概率”。因此，所謂“預(yù)測”以“概率”為基礎(chǔ)，并不能適合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求--戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于將一個組織引向未來。戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂者要的是創(chuàng)新和改進現(xiàn)在的工作和生活方式，所謂“預(yù)測”對他們沒有什么用處。

走過60多年發(fā)展歷程的彪馬(PUMA)公司，已成為全球最大的運動鞋、服飾及用品制造商之一。其實，它的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，也遭遇過瀕臨倒閉的生存危機。而轉(zhuǎn)危為安的原因則是彪馬采用明確的戰(zhàn)略思想來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。

為了成功實施全球市場戰(zhàn)略，彪馬采用的指導(dǎo)思想是：從全球的視角看待市場開發(fā)。為真正落實這一戰(zhàn)略意圖，公司CEO首先要作出表率。彪馬公司CEO和董事會主席約亨·蔡茨接受采訪時說：“作為全球CEO，必須要有開放的頭腦和良好的教育，需要利用一切機會去了解各國不同的風(fēng)土人情，以更好地開闊視野，適應(yīng)多元化的文化背景和完善自己的做法。這樣，當(dāng)機會來臨時，你才可以抓住它?！?

目前，中國市場在彪馬全球市場中具有舉足輕重的地位，彪馬為此還提出了具體的發(fā)展目標(biāo)：銷售網(wǎng)點從700個發(fā)展到1200個，到2008年發(fā)展到1600多個；增長率在2006年達到100%，2007年達到50%，2008年預(yù)期達到40%；3年內(nèi)實現(xiàn)穩(wěn)居中國市場前三強。約亨·蔡茨說：“我們將不斷加大對中國市場的投入，以抓住中國難得的市場發(fā)展機會。”

自1993年以來，彪馬獲得了長足發(fā)展，其中對品牌內(nèi)涵、產(chǎn)品研發(fā)和渠道發(fā)展理念進行重新定位發(fā)揮了重要作用。在品牌方面，彪馬將體育運動當(dāng)作一種生活態(tài)度，始終貫徹“運動生活”理念，將運動、休閑和時尚元素融入品牌中，同時繼承了很多傳統(tǒng)元素，最終形成以傳統(tǒng)、體育運動、科技創(chuàng)新和嶄新設(shè)計為基礎(chǔ)的品牌理念。

在產(chǎn)品方面，彪馬以“運動生活”為宗旨，將體育運動、生活潮流和時尚元素融入產(chǎn)品中。除足球運動用品、跑道用品、瘦身運動用品等核心產(chǎn)品線外，還開發(fā)了高爾夫系列、摩托車系列、泳裝系列、帆船運動系列、城市活力系列等新產(chǎn)品線。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，已形成鞋類、服裝、飾品三大類，2006年它們分別占彪馬公司總銷售額的59.9%、33.6%、6.5%。

彪馬現(xiàn)在已在全球40多個國家采用外包方式進行產(chǎn)品生產(chǎn)，目前，中國是彪馬全球最大的生產(chǎn)基地。為使產(chǎn)品不失個性，“我們現(xiàn)在主要像教練，而不是運動員”?！敖o研發(fā)人員足夠的創(chuàng)作空間，讓他們在設(shè)計上有很多自由度，因為我們的宗旨是革新。但我們也要確保他們能夠執(zhí)行好，以達到我們的預(yù)期目標(biāo)。不過，我們的產(chǎn)品是為那些樂意去做一些新嘗試的消費群體設(shè)計的。”約亨·蔡茨說。

渠道方面，彪馬在全球80多個國家建立了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，包括體育用品店、百貨公司和專門店?，F(xiàn)在，彪馬加大在批發(fā)、零售領(lǐng)域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合資公司，發(fā)展新的合作伙伴。對不同類型和風(fēng)格的產(chǎn)品，彪馬采取不同的銷售渠道，以確保自己可以進行多元化的產(chǎn)品拓展。

“戰(zhàn)略規(guī)劃”不是占卜大師，放棄通過戰(zhàn)略規(guī)劃來對未來進行預(yù)測的幻想之后，企業(yè)管理者應(yīng)該認真思考戰(zhàn)略規(guī)劃作為一種思想與企業(yè)經(jīng)營技術(shù)之間的關(guān)系。戰(zhàn)略思想是可行性、先進性與規(guī)律性的有機結(jié)合，其針對競爭全局的基本觀點，對企業(yè)經(jīng)營技術(shù)的制定具有指導(dǎo)意義，為戰(zhàn)略方針和決策提供了充分的思想和理論依據(jù)。