值得肯定的是，蝸居期員工是企業(yè)穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的基本面。如果缺少了這個(gè)基本面，只有少數(shù)好員工和大多數(shù)蟻?zhàn)迤趩T工，企業(yè)的發(fā)展也很難稱得上持續(xù)。領(lǐng)導(dǎo)者不能拿好員工的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求所有人，好比一個(gè)球隊(duì)不能指望所有球員都是羅納爾多，必須有大量的“板凳球員”存在。持續(xù)的“放水養(yǎng)魚(yú)”才是持續(xù)增長(zhǎng)的真正力量保障。

第三階段：鳳鳴期

跨越了蝸居期之后的優(yōu)秀員工，我們稱之為鳳鳴期員工。該詞我取材于鳳凰涅槃。傳說(shuō)鳳凰涅槃后的第一聲?shū)Q叫，是其走向成熟的標(biāo)志之一。鳳鳴期員工就是突破了蝸居階段的障礙，克服了職業(yè)發(fā)展中的短板，獲得了真正的成長(zhǎng)和進(jìn)步，才成為公司的中流砥柱，也是真正意義上的好員工。

這個(gè)階段的員工，既可以獨(dú)當(dāng)一面，又可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)。他們大多扮演著各個(gè)企業(yè)創(chuàng)新和增長(zhǎng)的急先鋒，也是各個(gè)企業(yè)最愿意承擔(dān)責(zé)任、最愿意嘗試新方法、最愿意挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的一群人。他們身上具備領(lǐng)導(dǎo)力的五大特點(diǎn)：以身作則，共啟愿景，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，使眾人行，激勵(lì)人心。鳳鳴期員工盡管數(shù)量上不是最多，卻扮演了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效突破最強(qiáng)大的力量。同時(shí)，由于他們也是從蟻?zhàn)迤诤臀伨悠谧邅?lái)，當(dāng)初的打拼和成長(zhǎng)的艱辛，讓他們懂得如何珍惜現(xiàn)在，在面對(duì)很多未知的業(yè)務(wù)和挑戰(zhàn)時(shí)，他們?cè)敢馊L試。

在鳳鳴期的員工看來(lái)，對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)自己所承擔(dān)的工作角色負(fù)責(zé)，對(duì)由此帶來(lái)的后果負(fù)責(zé)，應(yīng)該是職業(yè)化的本意。對(duì)比那些從來(lái)不去思考承擔(dān)責(zé)任，只知道關(guān)注自己的利益，不管給公司帶來(lái)了贏利還是虧損，總覺(jué)得“自己虧”的差員工來(lái)說(shuō)，好員工無(wú)疑是每家企業(yè)都想要的。金融學(xué)上有一個(gè)專用名詞叫做“劣幣驅(qū)逐良幣”。用到管理上，可被轉(zhuǎn)化為“差員工驅(qū)逐好員工”。道理很簡(jiǎn)單，如果一家公司差員工很多，而公司對(duì)于差員工缺少必要的績(jī)效考核，那么好員工就會(huì)覺(jué)得這家公司沒(méi)有希望，工作中還會(huì)處處受到差員工的排擠，好員工只好另覓他處。

而一旦差員工將業(yè)績(jī)差當(dāng)成習(xí)慣，就會(huì)覺(jué)得自己拿到的薪酬是應(yīng)該的。公司如果在績(jī)效考核上突然嚴(yán)格起來(lái)，這突如其來(lái)的PK不但不會(huì)激發(fā)員工的斗志促使其改進(jìn)，反而還有可能讓他覺(jué)得自己成為受害者，公司給予的不夠。這個(gè)時(shí)候，他已經(jīng)不會(huì)去考慮過(guò)去沒(méi)有給公司創(chuàng)造多少價(jià)值，公司卻為員工的成長(zhǎng)投資很多，那些過(guò)去他自己認(rèn)可的理念和做法，一瞬間成為其不屑一顧的說(shuō)辭并成為其攻擊的對(duì)象，其言行對(duì)公司的文化足以造成極惡劣的影響。如同一個(gè)人超級(jí)崇拜你，卻因?yàn)槟愕哪承╁e(cuò)誤一下子從崇拜變成攻擊。這種情況一方面說(shuō)明員工在職業(yè)化上還不成熟，另一方面公司也需要反思：出現(xiàn)這種情況到底是為什么，是不是當(dāng)時(shí)種下了什么種子，才收獲今天如此讓人頭疼的管理后果？