除了奧林匹克組織，世界上還有許多著名品牌都是通過虛擬經營獲得成功的，被譽為商業(yè)神話的著名體育服裝品牌耐克公司就是其中之一。

耐克公司在1972年創(chuàng)建時規(guī)模很小，與當時已經具有上百年歷史的阿迪達斯、彪馬、銳步等品牌相比，只是體育用品領域的小字輩。但在此后短短的30年里，耐克公司憑借獨到的虛擬經營策略，后來居上，成為世界上最暢銷的體育用品品牌，締造了在商界急速發(fā)展的神話。

耐克公司的虛擬經營策略主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、貼牌生產

耐克公司本身不生產任何產品，公司總部只是將設計圖紙交給負責承包的生產廠家，讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產，然后貼上耐克的牌子，再將產品通過公司的行銷網絡銷售出去。就這樣，耐克公司不用一臺生產設備，卻締造了一個遍及全球的體育用品王國。每雙耐克鞋，其生產者獲得的收益只有幾美分，而憑借全球的營銷網絡，耐克總公司卻能從每雙鞋中獲得幾十甚至上百美元的收入。

耐克公司沒有堆積如山的原材料，也沒有龐大的運輸車隊，甚至沒有一間廠房、一條生產線和一個生產工人，因為這些它都不需要。耐克公司所擁有的是非凡的品牌、卓越的設計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網絡，有了這些在傳統(tǒng)企業(yè)眼中“虛”的東西，就可以選擇市場上最好的制鞋廠家作為供應商，按照自己的設計和要求生產耐克運動鞋。并且，因為沒有有形資產的束縛，耐克公司隨時可以根據(jù)市場環(huán)境和公司戰(zhàn)略的需要轉換生產基地。這種模式充分體現(xiàn)了虛擬經營的優(yōu)勢。

例如，20世紀70年代，耐克公司通過與日本廠家和愛爾蘭廠家的合作成功打入了日本市場和歐洲市場，并以此躲過了很高的進出口關稅。到了20世紀80年代，日本的員工工資迅速增高，屬于勞動力密集型的制鞋產業(yè)成本隨之大幅提高，意識到這一點的耐克公司立即將生產地進行了調整，將合作廠家從日本、西歐轉移到了韓國、中國臺北，進而轉移到中國內地、印度等勞動力價格更低廉的發(fā)展中國家。隨著在海外生產基地的不斷“戰(zhàn)略轉移”，耐克公司的銷售業(yè)績和利潤也節(jié)節(jié)攀升。

耐克公司的這一戰(zhàn)略就是虛擬經營中的業(yè)務外包，通過將產品的生產加工環(huán)節(jié)承包給外部企業(yè)，不但節(jié)約了大量的生產投資以及設備購置費用，還利用了當?shù)亓畠r的勞動力，極大地節(jié)約了人工費用，這也是耐克運動鞋能以較低的價格與其他名牌產品競爭的一個重要原因。

二、重視營銷和研發(fā)

耐克公司在生產經營上廣泛采取虛擬經營方式，從而使本部的職能部門和人員相當精簡，這使耐克公司極大地提高了工作效率，降低了管理成本，并使公司始終保持活力。在美國俄勒岡州的比弗頓市，銷售渠道遍及世界每個角落的耐克公司總部只有四層樓，而且在這里看不見一雙鞋，公司將所有人力、物力、財力都集中投入到了產品的設計和市場營銷中，大力培植公司的產品設計和市場營銷能力。耐克公司集中精力關注產品設計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息并將之反映到產品設計上，然后再由世界各地的簽約廠商生產產品以滿足市場的需求。

耐克公司的營銷策略在同行業(yè)中堪稱典范。無論是明星代言策略，還是創(chuàng)意無限的廣告，耐克公司總是在市場推廣過程中表現(xiàn)出獨特而充滿活力的自己。也因此，每一款耐克鞋都對運動愛好者充滿了誘惑力，這無疑是耐克公司在營銷中獲得的極大成功。耐克創(chuàng)始人菲爾?奈特指出：“在我的眼中，營銷學跟社會學很像。耐克做得最成功的，就是詮釋了人們現(xiàn)在正在做什么、他們的興趣在哪里，而我們也非常榮幸地達到了當初的構想?！奔芯Φ臓I銷的確是耐克品牌獲得成功的一大秘訣。

除了獨特的營銷，專注于產品設計無疑也是耐克公司獲得成功的法寶。耐克公司1980年成立了研發(fā)實驗室，其帶頭人湯姆?麥格沃克是生化和生理學專家，他甚至參與過計劃修補北極海床沉淀物工程的“核心系統(tǒng)”。在耐克公司的研發(fā)實驗室里，到處可見生理學研究專家，而這些天才們要做的就是設計出令顧客滿意并有利于人體健康的鞋子。麥格沃克說：“我們的工作就是用生化和生理學來解釋人類的活動。”

從1995年開始，耐克公司進一步加大對研發(fā)設計的投資力度，總部每年拿出5000萬美元作為技術研發(fā)與產品開發(fā)費用，研發(fā)的角度不僅包括運動學和生理學，還要從生物力學、工程技術、工業(yè)設計、化學等多個角度對設計進行論證。耐克公司還成立了研究委員會和顧客委員會，委員包括教練員、運動員、設備經營者、足病醫(yī)生和整形大夫。這些人會定期審核各種設計方案和材料，以便設計師改進運動鞋的設計。審核的具體活動包括對運動中的人體進行高速攝影分析、運動員踏車的情況分析、有計劃地讓300多運動員進行耐克實驗，等等。這些審核行為對耐克公司改進設計方案和運用新型材料都起到了非常重要的作用，例如在20世紀80年代，幫助耐克公司創(chuàng)造輝煌的利用了氣囊減振技術的系列運動鞋就與這一系列審核活動關系密切。耐克公司對于鞋子這種非常普通的物品，投入如此巨大的研究和開發(fā)精力，可謂是空前絕后了。

綜上，耐克公司的成功無疑帶給我們這樣的啟示：在市場競爭日趨激烈的當今社會，對于一些現(xiàn)代企業(yè)而言，像廠房、設備等實物資源在某種程度上已并不重要，因為任何實物資產都會折舊，甚至過時成為包袱，而制勝的關鍵卻是那些所謂“虛”的東西，如設計人才、營銷網絡等。所有實物資源都可以通過外部合作來獲得，而具有競爭力的知識產權、標志等獨有資源才是核心價值，這也是虛擬經營能夠大獲成功的原因所在