圖2-3處于第三階段的企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)

在企業(yè)的銷售額從1000萬美元增長(zhǎng)到1億美元左右的時(shí)期，盡管會(huì)出現(xiàn)專業(yè)化和相應(yīng)的管理系統(tǒng)的發(fā)展完善，但是公司成長(zhǎng)的速度經(jīng)常超過企業(yè)管理系統(tǒng)完善的速度。由此會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的問題，可能會(huì)限制一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?，也可能?dǎo)致企業(yè)潰敗。下面將介紹星巴克在1994年的境遇。

雖然星巴克當(dāng)時(shí)的營(yíng)業(yè)收超過了1億美元（第四階段），但實(shí)際上它仍處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，面臨向第三階段的轉(zhuǎn)型。這種境遇致使企業(yè)面臨著顯著的成長(zhǎng)之痛，威脅到公司的發(fā)展和最終成功。

吉芭（Jamba）果汁、諾哈百吉餅和能量棒在這一階段也遇到了同樣的難題。蘋果電腦也是如此，1985年其營(yíng)業(yè)收入就超過了20億美元，但組織結(jié)構(gòu)仍處于第二階段。馬克西保健公司在此發(fā)展階段營(yíng)業(yè)收入高達(dá)18億美元。結(jié)果是，蘋果電腦的市場(chǎng)份額被IBM奪去，而馬克西保健市場(chǎng)萎縮走向破產(chǎn)。馬克西保健通過并購獲得高速成長(zhǎng)，因而沒有時(shí)間發(fā)展一套管理機(jī)制，以支持快速膨脹的龐大身軀。

創(chuàng)業(yè)家本身也可能成為企業(yè)步入第三階段的障礙。要實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)向規(guī)范管理型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，僅靠發(fā)展運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)是不夠的。還需要組織成員的觀念轉(zhuǎn)變，尤其是創(chuàng)辦者觀念的轉(zhuǎn)變。近三十年來，我們親歷了一些公司的轉(zhuǎn)變過程。一個(gè)典型的障礙就是創(chuàng)業(yè)者擔(dān)心轉(zhuǎn)變會(huì)帶來“官僚主義”。這一想法深深地扎根于他們的腦海之中，他們不愿受制于他人或他物，諸如計(jì)劃、角色描述、規(guī)章制度或流程。

在這些公司起步之初，并沒有上述的系統(tǒng)或流程相助，因此，創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為這些因素都無關(guān)緊要，甚至是通往成功的障礙。他們沒能認(rèn)識(shí)到，在組織生命周期的不同階段有不同的“游戲”規(guī)則。

沒有系統(tǒng)、計(jì)劃和角色定義的支持，組織必定會(huì)遭遇增長(zhǎng)困境及混亂。正如一位作者所言：沒人能在“混亂中生存”！

正如第1章所述，當(dāng)星巴克的CFO史密斯先生邀請(qǐng)本書作者幫助星巴克實(shí)現(xiàn)向規(guī)范管理轉(zhuǎn)型之時(shí)，他坦言，最大的挑戰(zhàn)將是說服霍華德·舒爾茨接受這樣一個(gè)觀點(diǎn)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和規(guī)范管理可以兩全。事實(shí)上，霍華德·舒爾茨很快就贊同這一觀點(diǎn)。這與他一直以來信奉的信念是一致的，即構(gòu)建一個(gè)企業(yè)帝國(guó)需要牢固的根基。

對(duì)很多創(chuàng)業(yè)者而言，很難真心贊同組織需要從早期的創(chuàng)業(yè)階段轉(zhuǎn)變到規(guī)范管理的階段。這需要徹底轉(zhuǎn)變他們?cè)镜男拍?，因?yàn)樗麄兊脑缙诮?jīng)驗(yàn)證明成功并不需要管理體系的支持。然而，不徹底轉(zhuǎn)變觀念，組織可能面臨衰退甚至失敗的危險(xiǎn)。