〖=Q〗應(yīng)急計(jì)劃不規(guī)范、非正式的計(jì)劃編制組織規(guī)范的、明確的角色描述，每一角色都是互斥的職位重疊，職責(zé)不明控制規(guī)范的、有計(jì)劃的組織控制系統(tǒng)，包括明確的目標(biāo)、指標(biāo)、措施、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)局部的非正式的控制；很少使用規(guī)范的評(píng)估管理培訓(xùn)有計(jì)劃的管理培訓(xùn)：

〖=Q〗識(shí)別出需求

〖=Q〗設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目非正式的培訓(xùn)，主要是在崗培訓(xùn)預(yù)算制定根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和參數(shù)進(jìn)行管理預(yù)算不明確；沒(méi)有應(yīng)急措施創(chuàng)新以局部創(chuàng)新為主；愿意接受適度風(fēng)險(xiǎn)以重大創(chuàng)新為主；愿意承受重大風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格磋商式和參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能千差萬(wàn)別，從指導(dǎo)型到自由放任型文化明確界定的企業(yè)文化寬松界定的以“家庭”為導(dǎo)向的企業(yè)文化清楚界定職責(zé)的書面角色描述。這些互斥和詳盡的角色描述用于幫助員工理解自己的角色，以便能夠?qū)r(shí)間和精力集中于該做的事上。

控制

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往缺少運(yùn)營(yíng)控制，即使有，也是分散的。企業(yè)通常缺乏規(guī)范的評(píng)估手段和績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。相反，管理規(guī)范的企業(yè)有著規(guī)范的、良好設(shè)計(jì)的組織控制系統(tǒng)或績(jī)效管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)充分利用明確的目標(biāo)和指標(biāo)、績(jī)效測(cè)評(píng)方法、反饋、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。

管理培訓(xùn)

在管理規(guī)范的公司，管理培訓(xùn)是經(jīng)過(guò)良好計(jì)劃的。公司會(huì)有意識(shí)地為個(gè)體成員管理技能的提高做出努力，同時(shí)會(huì)儲(chǔ)備一批能帶領(lǐng)公司走向未來(lái)的管理者。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的管理培訓(xùn)是未經(jīng)計(jì)劃的，一般是通過(guò)在崗經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行培訓(xùn)。盡管創(chuàng)業(yè)型企業(yè)可以省去管理培訓(xùn)的費(fèi)用，但員工卻可能成為“彼得原理”(PeterPrinciple，員工被提升至其能力無(wú)法勝任的職位上)的受害者，進(jìn)而給公司帶來(lái)低效、失誤和置換的費(fèi)用。

制定預(yù)算

在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，預(yù)算一般缺乏細(xì)節(jié)，而一旦與預(yù)算不一致或背離的情況出現(xiàn)，也很少有權(quán)變措施。而管理規(guī)范的公司的預(yù)算系統(tǒng)重視預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)和變數(shù)，同時(shí)管理者根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。預(yù)算盡管不是面面俱到，卻是業(yè)績(jī)的指揮棒。