闖三道關(guān)——爭取總部支持

對ATC的開發(fā)團隊而言，傾聽來自外部市場的聲音是一大挑戰(zhàn)，贏得內(nèi)部，尤其是美國總部的支持則是另一大挑戰(zhàn)。正如鴻翥吉馬教授指出的，要實現(xiàn)“聚焦市場”的戰(zhàn)略，不能光盯著外部，內(nèi)部的跨部門合作也非常關(guān)鍵，而缺乏關(guān)于創(chuàng)新的戰(zhàn)略性溝通正是創(chuàng)新管理的一大難點。

以往，在面向全球的大項目中，中國開發(fā)團隊的做法通常有兩種：一是等全球產(chǎn)品開發(fā)完成或發(fā)布之后開發(fā)一個本土化的版本；一是另立山頭，只針對中國市場需求開發(fā)一個產(chǎn)品。前者的壞處是時間滯后，不能精確滿足本土需求；后者雖然照顧了本土需求，但很難與面向全球的產(chǎn)品兼容。

在“卡什米爾”項目中，ATC希望說服總部，由中國團隊開發(fā)一個產(chǎn)品來打頭陣。這在微軟的歷史上尚無先例。ATC提出了幾個充分的理由：首先，中國市場很重要，它不僅是目前全球最主要的消費電子產(chǎn)品生產(chǎn)地，也是全球最大的市場之一；其次，由總部團隊開發(fā)、中國團隊本土化的做法犧牲了用戶體驗，這不符合ATC“市場導(dǎo)向”的原則；最后，消費電子產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度很快，坐等全球統(tǒng)一的下一代產(chǎn)品發(fā)布，恐將錯失良機。

然而，這些理由卻未能完全說服總部。雖然2008年9月總部就批準他們打這場“中途島之戰(zhàn)”，但胡浩和他的團隊卻不得不利用一個一個小“陣地”向總部爭取“槍支”和“彈藥”，從獲得更多的資源支持。據(jù)說，其中的艱辛用“一把鼻涕一把淚”來形容也不為過。直到今年年初，事情才出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。

“CES（美國國際消費電子展）幫了我們一個大忙。”胡浩說起2009年的這場消費電子展覽時還有些激動。受金融危機的影響，歐美消費電子市場呈現(xiàn)疲態(tài)，然而2009年2月，來自中國的眾多消費電子廠商如期悉數(shù)在拉斯維加斯的CES上亮相。胡浩和他的團隊抓住這次機會，讓微軟總部的各級決策者與中國的廠商充分“親密接觸”。

“讓總部的人感覺到了中國市場的脈搏?！焙普J為，既然不能改變公司的流程，就要熟悉流程，抓住每一個關(guān)鍵節(jié)點對流程中的決策者發(fā)力。

組建一支高效合作的團隊是關(guān)鍵的第三關(guān)。從這個項目中可以明顯看出，開發(fā)團隊中光有出色的開發(fā)和測試工程師遠遠不夠，對市場高度敏銳、情商極高又熟悉流程的產(chǎn)品規(guī)劃人員和業(yè)務(wù)拓展人員必不可少。

微軟亞洲工程院院長張宏江對“卡什米爾”項目的成果十分贊賞：“定對方向，團隊中有熟悉流程的人來操盤是成功的關(guān)鍵?！痹诮M建微軟亞洲工程院六年之后，張宏江提起“中國智造，慧及全球”的口號頗有了些底氣。