在無限擴張、不斷獲得收益、嚴格約束、規(guī)范加盟商的同時，也不能高枕無憂，應(yīng)當隨時保持主體企業(yè)的活力，不斷推陳出新，在產(chǎn)品的品種、品質(zhì)、花色、服務(wù)方式、廣告宣傳、打擊假冒偽劣等方面堅持不懈，讓加盟商感到背后永遠有著堅強的后盾。

中國的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)不少，但是高水平經(jīng)營管理者確實不多，上述問題不能不說是制約中國連鎖企業(yè)發(fā)展成為國際化企業(yè)的核心問題。

最后一類是擴張型企業(yè)其商業(yè)模式的構(gòu)建。

擴張型企業(yè)由于對商業(yè)模式選擇的失誤，導致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路，中國和外國失敗的案例都比比皆是。特別是近幾年來，一些企業(yè)歷經(jīng)了十多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生產(chǎn)、銷售模式、穩(wěn)定的收益，但其收益大量來自于直接投資與直接經(jīng)營。于是，誕生了一股依靠資本運營來實施所謂“低成本”擴張戰(zhàn)略，即大舉進入資本市場，放棄或是輕視幫助其成功的經(jīng)營方式，全面開展資本運營。結(jié)果，盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，放大了資本運營在企業(yè)擴張中的作用，低估了資本運營的風險。最后，不但資本運營沒有成功，反而把企業(yè)多年創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)全部摧毀，企業(yè)陷入困境，反受資本市場所累。

擴張型企業(yè)在擴張時常用的商業(yè)模式有以下幾種：

第一，展開多元化投資。這是近年來爭論不休的話題。由于以德隆為代表從事多元化投資的企業(yè)紛紛落馬，整個社會輿論幾乎一邊倒地認為必須走專業(yè)化之路，多元化不適合中國企業(yè)。

我認為，專業(yè)化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取決于企業(yè)的駕駑能力，并不在于多元化本身。國內(nèi)也有許多成功的從事多元化投資的企業(yè)。我認為企業(yè)應(yīng)該是多元化投資，專業(yè)化管理，量力而行。管理水平達不到時，不宜做多元化投資。

第二，戰(zhàn)略投資。國內(nèi)的擴張型企業(yè)除德隆外至今也沒有機構(gòu)將自己定位于戰(zhàn)略投資人的。最大的電器制造商海爾是一個行業(yè)投資者、經(jīng)營者，但不是電器行業(yè)的戰(zhàn)略投資者。建議大型擴張型企業(yè)用戰(zhàn)略投資來作為擴張的商業(yè)模式。但戰(zhàn)略投資者要求投資經(jīng)營水平非常高，其基本模式是戰(zhàn)略并購、產(chǎn)業(yè)整合、戰(zhàn)略管理。目前國內(nèi)擴張型企業(yè)有此設(shè)想和能力者寥寥無幾。

第三，并購擴張。利用并購來擴張，是擴張型企業(yè)最常用的商業(yè)模式之一。但中國擴張型企業(yè)并購意識很弱，且并購目的不明確，并購的整合能力就更弱。

第四，以價值鏈為核心進行上下延伸。這是近幾年來由洋咨詢帶進來的擴張模式。以價值鏈為核心進行投資整合一般有以下三種方法：

第一種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價值產(chǎn)品擴張。如娃哈哈，從礦泉水延伸到非常可樂。

第二種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向產(chǎn)品上下游進行縱向相關(guān)價值產(chǎn)品的擴張。如湘火炬，從賣汽車火花塞到汽車變速箱，再到整合重型汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈。

第三種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價值產(chǎn)品和上下游縱向價值鏈同時擴張。如第一汽車，從早期的貨車沿著貨車上下游延伸的同時，又橫向擴張進入輕型車、轎車及汽車服務(wù)領(lǐng)域。

總之，在選擇設(shè)計商業(yè)模式的問題上，中小企業(yè)比較注重戰(zhàn)術(shù)上的商業(yè)模式，如營銷策略、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價格策略、聯(lián)盟策略等，大型企業(yè)則多著眼于戰(zhàn)略上的商業(yè)模式選擇，像微軟、沃爾瑪這樣既在戰(zhàn)術(shù)上非常成功，又在戰(zhàn)略上非常成功的企業(yè)幾乎就是難以挑剔的偉大企業(yè)，但這畢竟是鳳毛麟角。

撰文：著名投資銀行家王世渝