王永慶先生是赫赫有名的大企業(yè)家。自對外開放以后，我很早就在書本報(bào)刊上看到他的大名。對王永慶先生的經(jīng)營理念和思想一直有著濃厚的興趣。

這套《叢書》尚在醞釀時(shí)，清華大學(xué)就邀請我作為主編參加《叢書》的策劃和大綱的討論。這的確是一件很有意義的事情。特別是清華大學(xué)臺灣研究所劉震濤所長，他向我介紹了許多關(guān)于臺塑集團(tuán)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的鮮活生動的案例。之后，王永慶先生作為當(dāng)代華人企業(yè)家杰出代表的形象已經(jīng)呈現(xiàn)在我的眼前。我想，把王永慶先生的經(jīng)營管理思想提煉出來加以傳播，對于提升中國企業(yè)管理水平、繁榮民族文化將是一個(gè)貢獻(xiàn)。

我除了對王永慶先生的企業(yè)感興趣，對于他創(chuàng)辦的各類社會事業(yè)，特別是興辦臺灣長庚醫(yī)院更有興趣。在和臺塑集團(tuán)高層管理人員座談時(shí)，我最想了解的就是長庚醫(yī)院。我主要問了以下幾方面的問題：興辦長庚醫(yī)院的動機(jī)和宗旨是什么？長庚醫(yī)院是如何管理和運(yùn)作的？在財(cái)務(wù)上能否取得平衡或一定的盈余，從而保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展？在成本控制方面有什么獨(dú)特的訣竅？如何保持醫(yī)護(hù)人員的敬業(yè)精神和工作熱情？采取了哪些行之有效的激勵機(jī)制？臺塑方面的回答，每每使我受到啟發(fā)。

經(jīng)常有輿論說，中國的企業(yè)家沒有捐贈和回饋社會的傳統(tǒng)。這是不符合事實(shí)的。也許內(nèi)地的企業(yè)規(guī)模不大，捐贈比較分散，沒有形成足夠的社會影響。即使這樣，內(nèi)地企業(yè)的捐贈仍然支持了許多社會事業(yè)的發(fā)展，例如教育衛(wèi)生、文化藝術(shù)、慈善機(jī)構(gòu)等等，這是有目共睹的。王永慶先生創(chuàng)辦的長庚醫(yī)院，應(yīng)該說是中國企業(yè)家回饋社會的典范。

長庚醫(yī)院在醫(yī)療成本控制方面的經(jīng)驗(yàn)是有參考價(jià)值的。王永慶先生認(rèn)為，經(jīng)營醫(yī)院和經(jīng)營企業(yè)的原理是一樣的。他把“勤勞樸實(shí)”和“止于至善”的合理化經(jīng)營理念和管理思想用于醫(yī)療服務(wù)，重點(diǎn)就在于醫(yī)院能否為病人提供“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品和服務(wù)。長庚醫(yī)院實(shí)行了“成本中心”和“利潤中心”制度，比較好地解決了控制醫(yī)療服務(wù)價(jià)格過快上漲的難題。

比如，臺灣“洗腎”的價(jià)格曾一度居高不下。一般來說，腎病惡化的程度與洗腎的質(zhì)量和次數(shù)成正比，與價(jià)格則成反比。因?yàn)橐话憷习傩找堑昧四I病，根本就看不起病，許多人每10天才能洗一次。另外，按照臺灣的人均收入水平，5000～6000元洗一次的價(jià)格遠(yuǎn)非一般家庭所能承受。對此，長庚醫(yī)院安排專人研究，后來又經(jīng)過不斷地檢討改善，現(xiàn)在的價(jià)格差不多相當(dāng)于過去的三分之一，一般病人可以每兩天洗一次。長庚醫(yī)院銳意進(jìn)取的經(jīng)營管理和一絲不茍的職業(yè)精神由此可見一斑。

《叢書》的內(nèi)容豐富、精彩紛呈，這些既是王永慶先生成功人生的集中體現(xiàn)，同時(shí)也是編寫人員辛勤勞動的結(jié)晶。我想，如果《叢書》所介紹的臺塑集團(tuán)包括長庚醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)ψx者有所幫助，那么王先生會感到欣慰，編寫人員也會感到高興。

李劍閣

2006年11月16日