在紅色的“規(guī)則型”風險繩中，個別行業(yè)領導者憑借實力和資源主導整體目標，獨霸天下，對行業(yè)內(nèi)弱小的對手不屑一顧，難于容忍“寄生物”的存在，這種做法其實是錯用紅色的規(guī)則型風險繩的表現(xiàn)。

紅色的規(guī)則型風險繩定律告訴強者，學會容忍，善于利用規(guī)則，創(chuàng)造整體效果。

讓我們看一看世界首富比爾?蓋茨是如何在對手云集、技術日新月異、競爭白熱化的軟件行業(yè)，通過規(guī)則來鞏固強勢地位的。

比爾?蓋茨具有“超人的智慧”。他知道軟件企業(yè)各自為戰(zhàn)，暫時撼動不了微軟固若金湯的老大地位。但微軟要強大，也離不開他們，更何況“微軟距離倒閉永遠只有18個月”(比爾?蓋茨語)。為了不倒閉，信奉風險哲學的比爾蓋茨展開了充分的機會實踐，推行“結盟計劃”，使全球軟件行業(yè)企業(yè)趨之若鶩，3000多家軟件企業(yè)成為微軟聯(lián)盟成員。擁有了龐大的聯(lián)盟企業(yè)，微軟透過他們，通過技術監(jiān)視、產(chǎn)品采購、公司并購、合作開發(fā)等手段，掌控最新技術充實產(chǎn)品線，既主導行業(yè)發(fā)展，充實了自己的力量，又消滅了潛在對手，可謂“一箭數(shù)雕”。

微軟變得越來越強大，以致于連美國法院也開始懼怕身系紅色風險繩，登至行業(yè)頂峰的微軟公司，以“反壟斷”對其提出訴訟。

作為行業(yè)“第一”的領導者，微軟容忍著奉行“唯一”策略、具有特長的軟件公司存在。依靠結盟規(guī)則，將作為個體的小軟件公司與自己龐大的微軟帝國聯(lián)系起來，通過規(guī)則向聯(lián)盟企業(yè)傳達了成為聯(lián)盟將會被收購等利益風險，客觀上推動了小企業(yè)的技術進步，促進了微軟的強大，也引領了軟件行業(yè)的整體發(fā)展。這樣看來，“強者更強”的故事將還會在微軟帝國繼續(xù)上演并且愈演逾烈。

啟發(fā)之四——企業(yè)成長的真諦

登山繩索之于登山者，既是攀巖的工具，更是生命的保險。風險繩之于企業(yè)，既是管理風險求得生存的保險方式，更是企業(yè)贏得發(fā)展與成長的途徑。

有人說，在理想的和諧型風險繩模式中，當問題繩自我糾正和修復，其他繩攜手互助，化解風險，必然導致整體能力下降利益受損。這種典型的“零和”思維只看到了問題的一個側面。就好像斷言，增加了廣告支出必然此消彼長，一定會使公司利潤大幅下降。其實，通過廣告支出刺激和吸引消費群體產(chǎn)生購買行動，以創(chuàng)造銷售收入的遞增效應才是廣告的真實用途。

由于不速之客—— 風險的到來，影響企業(yè)在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、營銷、服務、財務、法律等方面能力的變化。這種變化可能推動企業(yè)變革，產(chǎn)生突破性效果，使企業(yè)完成歷史上驚人的一躍；也可能驅(qū)使企業(yè)實現(xiàn)漸進式增長；還可能迫使企業(yè)原地踏步，維持現(xiàn)狀，甚至陷入困境，破產(chǎn)倒閉。個中結果取決于企業(yè)潛能的激發(fā)與自我糾正和能力恢復的力度。

風險繩模式能夠證明，即使風險出現(xiàn)，一個具有良好風險哲學思維和機會實踐的企業(yè)，也能夠造就 “魚與熊掌，兼而得之”的效用。在成功化解風險保證生存的同時，提高風險負荷能力和企業(yè)綜合競爭能力，成為企業(yè)成長進步的階梯。

案例

某公司計劃參加四年一屆的大型國際展會，這是一次號稱：“行業(yè)奧運會”的品牌與實力的競爭。公司信誓旦旦，期望以卓越的表現(xiàn)走出國門跨入國際市場?？墒牵R近展期，所有準備基本就緒，唯獨展會的主角——“新產(chǎn)品”不能按期完工，如期交付參展。一旦展品不能提前一周到達現(xiàn)場，也就意味著百萬元的展會支出掉入了大海，變?yōu)槌翛]成本。更可怕的是失去一次拓展國際市場的機會，需再等四年。四年之后，勁敵誕生，對手叢生，再續(xù)競爭談何容易？

于是，一場營銷危機發(fā)生了。此時，距離最后運輸期限只有一個月時間，技術專家還在為技術難題犯難，而按照正常周期，完成采購、制造裝配的提交期最少也要60天。銷售告急，研發(fā)告急，工廠告急。在這緊要關頭，公司成立了由營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、后勤、法務人員共同參加的專項小組，制定緊急應對措施，以實現(xiàn)按期發(fā)貨解決危機的目標，其中包括如按時完成獎勵五萬元現(xiàn)金，未完成降級處理的獎懲措施。之后，幾大部門協(xié)同作業(yè)，將整個制造周期縮短了三十天，以高出常規(guī)一倍的效率完成了任務。展會新產(chǎn)品按期交付，展會如期舉行。連研發(fā)人員自己都伸出了大拇指夸獎自己的能耐與貢獻。