第十五，做“加法”不做“減法”

案例

記得第一次赴德國參觀，在從法蘭克福下飛機換乘火車趕赴會場的火車上，我們真正見識到了地道的德國風格。上車后，我問列車員：“到會場多少錢？”對方回答“36歐元”。于是，我便抽出一張50歐元的紙票，遞了過去。心想，找回14歐元即可。卻見那列車員先生不急不躁，先拿出幾個一元鋼镚，一個一個地遞到我手上，嘴里還嘟囔著：“37，38，39，40?！比缓笥痔舫鲆粡?0元的鈔票交了過來，口里喊著“50”，一聲謝謝之后揚長而去。圍坐一旁的隨行同事忍俊多時，突然放聲大笑，似乎都在嘲笑這種計算方式認真得幾近愚笨。全車廂人的眼光齊刷刷地投射過來。

仔細一想，德國人的思維邏輯其實是一種規(guī)避計算錯誤風險的有效控制方法。如果運用減法，雖然簡潔、快捷，還需要運用加法驗證，以防止減錯的風險。德國人的加法是基于(目標)總額的，邊計算邊驗證，以準確達到目標。德國人上班可以喝咖啡，聽音樂，但絕對不會容忍制造精度低于質(zhì)量標準要求的產(chǎn)品出廠。

管理風險，需要倡導加法。倡導加法，就是倡導認真，一絲不茍的做事風格；倡導執(zhí)行，不打折扣的行事態(tài)度；倡導死板，依步驟、工藝、規(guī)則、制度行事的嚴謹文化；倡導按部就班，實實在在，不走捷徑，一板一眼的工作作風。在全球迷戀所謂“高效率”的同時，我們還應該看到，在擅長做加法不善于做減法的德國，誕生了象奔馳、西門子、海德堡這樣歷史悠久成就卓越的公司。

第十六，運用信息化推動管理

在一次企業(yè)高層培訓會上，有一學員提出這樣的問題：“我廠出現(xiàn)了一個奇怪現(xiàn)象，一位庫管員辭職，導致工廠停工一天。因為該庫管員離職后，無人能識別物料，無法正常發(fā)料，臨時替代人員進入庫房，望著滿架的物料，竟然一片茫然。請問，怎樣才能留住這樣重要的員工呢？”。

這使我想起一件更有趣的經(jīng)歷。

一次，我到一國有企業(yè)參觀，發(fā)現(xiàn)庫房物料擺放整齊，貨架上放著物料卡，記載著物料名稱、數(shù)量、質(zhì)量狀態(tài)和進出記錄，一切井然有序，完全符合“定置標準”。當我問到：“你們平時如何發(fā)料？”時，隨行廠長似乎明白我的意思。他隨手取下一個物料詢問庫管員，庫管員毫不猶豫地說出：“是A機器上專用齒輪?！笨吹轿覞M意的表情，他說：“這不算什么?！本o接著，他讓庫管員蒙上眼睛，去取回A機器的彈簧物料。不一會兒，該庫管員很順利地取回，勇氣與技能令人嘆服。

驚嘆之余，更讓人擔心。如果這位身懷絕技的“勞?！睅旃軉T生病了，又該如何發(fā)料呢？整個生產(chǎn)系統(tǒng)因為一個庫管員而中斷的風險隨時存在。在這種普遍狀態(tài)下，出現(xiàn)上述老總關(guān)心的話題也就不足為奇。

但我覺得，話題僅僅停留在“如何留下骨干員工”上是不夠的。新的話題還有：“如何減少對‘人’的依賴，以減少風險。”

既然在制造型企業(yè)中，對于產(chǎn)品制造過程中的重復性作業(yè)，可以通過工裝、工藝、指南、手冊等方式加以固定，減少人為偏差風險，保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。在企業(yè)經(jīng)營管理中，對于具有規(guī)律性的一致性事件，也可以通過制度化、標準化和規(guī)范化建設(shè)，將設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、安全、衛(wèi)生、人事等經(jīng)營過程中重復性的共性管理要素固定成為制度框架和管理標準；還可以將執(zhí)行這些管理標準所涉及的崗位職責、工作內(nèi)容、方式方法、技能要求、考核評價等重復性的共性要素固定成為工作標準，減少“人治”的不確定性。

在企業(yè)運行過程中，對于反復循環(huán)的流程、程序通過信息化工具固化流程，就能消除不確定性，增強企業(yè)內(nèi)部運行的穩(wěn)定性和確定性。

上例中，如果企業(yè)引入信息化工具，把庫存物料的位置狀態(tài)、數(shù)量狀態(tài)、時間狀態(tài)和安全狀態(tài)，借助于企業(yè)資源管理系統(tǒng)(ERP)，賦予物料唯一身份證編號，實行四位碼，分區(qū)設(shè)置(區(qū)、架、層、號)，就能夠根據(jù)物料需求清單、工作令、工位Bom(物料清單)，找到物料號與貨位號，實現(xiàn)任何庫管員按圖索驥，在正確的時間發(fā)放正確數(shù)量的正確物料的目的?；谝粋€管理運行平臺，庫管員的技能要求降低了，停產(chǎn)的風險卻減少了。如此，管理精力不再集中于如何防范“人”的流失風險，而是聚焦在現(xiàn)場管理的規(guī)劃、改進和規(guī)范上。