如：在采購子繩，采購價格失控、國內關主件供應商不配合、未形成批量采購；

在生產子繩，生產組織效率低下、元器件損耗嚴重、生產時常中斷、設備長期處于超負荷運轉狀態(tài)；

在技術子繩，大量設計依賴國外元器件，價格昂貴；

在市場銷售子繩，銷售增長緩慢，品牌宣傳投入不足，持續(xù)徘徊在小區(qū)域范疇，存在大量空白市場等。

這些風險因素必須是屬于企業(yè)自身特有的關鍵因素，存在于自生性風險或他生性風險因素之中，對于此類特定風險不采取控制措施，是不會自動消失的。

第四步，建立關鍵風險因素之間及其與目標之間的關聯關系。借助報表形式，計算各風險因素負荷對目標的影響，明確所期望的影響，找出可能存在風險隱患的相關風險子繩(絲)，形成風險繩模型。

關鍵風險因素往往是企業(yè)管理環(huán)節(jié)中易出風險、常出問題的“短板”，是企業(yè)經營要素中負荷能力較弱的子繩(絲)，也往往成為未來的 “問題子繩”。明確了關鍵風險子繩，也就明確了解決問題的關鍵和工作改進的重點。尤其要找到業(yè)績表現低于正常水平的考核點、現金流為負的關鍵點、無力償債的時間點、有虧損傾向的盈虧平衡點和企業(yè)價值出現負值的臨界點。如果風險子繩(絲)負荷不足期望目標的負荷就要采取防范和應對措施，提前規(guī)避。

很顯然，上述企業(yè)的關鍵風險因素之間存在緊密的關系，它們呈現出明顯的“風險鏈”。銷售增長緩慢造成批量采購無法實現，弱化了采購子繩的負荷能力；國內供應商不配合的結果會加重設備超負荷運轉狀態(tài)，引發(fā)更為頻繁的生產中斷，生產組織效率將更加低下，甚至導致研發(fā)人員將目光轉向國外元器件，增大進口件使用比重。

每一個風險因素都直接影響利潤率目標的最終實現，它們共同絞織，成為以“提高產品利潤率”為目標的“和諧型”風險繩模型。找到了風險子繩也就找到了重要問題和防范對象，控制了關鍵風險因素也就切斷了“風險鏈”，提高了企業(yè)整體抗風險能力。

第五步，在此模型下，針對企業(yè)價值目標，對每一項經營、投資和籌資活動進行風險負荷“稱重”。設計若干不同的方案組合，編織具有不同風險負荷能力的風險繩方案，運用“風險測試”工具優(yōu)選決策，結合風險偏好，確定最佳風險繩。

經過分析判斷，上述制造企業(yè)銷售收入風險子繩負荷不足，就要調整競爭策略，加大廣告支出，提高收入；對關主件供應商依賴太強，就要考慮重新替換或將其并購納入經營；現金流缺乏，嚴重影響生產設備的添加，要求企業(yè)必須將建立融資渠道、增加借貸工作納入重要的日程安排?？傊?，要模擬可能發(fā)生的各種情況，采取風險應對策略和措施，提高風險繩的負荷能力。如此，通過不同的籌資、經營和投資活動，會帶來更多的諸如下列的組合方案。

第一方案：“肥水內留”

運用籌資，增大經營投資力度，添加生產設備，自力更生地解決關主件對外依賴和高成本問題，防止關主件的加工利潤“肥水”外流。

第二方案：“為虎添翼”

采取資本運作方式，兼并供應商，增加產能，控制成本，操縱利潤，為自身實力插上飛翔的翅膀。

第三方案：“曲線救國”

不惜籌資代價，增加營銷促銷支出，拓展市場，用增長的銷售促進規(guī)模采購低價的實現。

第四方案：“苦練內功”

在不增加任何投資的情況下，加強內部管理，改進生產組織方式和技術路線，杜絕生產中斷，減少生產損耗，內部挖潛，厲行節(jié)約，增強生產實力和管理效率。

每一個方案所涉及的關鍵風險因素(關鍵風險子繩)形成了具有不同負荷能力的風險繩，根據風險偏好，采取“風險測試”工具擇優(yōu)確定最佳風險繩方案。

第六步，然后，針對關鍵風險子繩(絲)和成功關鍵因素統一進行壓力賦值。從“拓展有效機會”出發(fā)，確定各子繩目標負荷指標；從“控制剩余風險”出發(fā)，確定各子繩和整體風險繩的安全閥值和容忍度。