有一本書《狼圖騰》曾經(jīng)異常流行，老板們從中汲取著經(jīng)商的智慧與韜略。

楊元慶也曾經(jīng)提過“狼性文化”，柳傳志不是很同意，在他看來，經(jīng)營企業(yè)靠的是“王道”而非“霸道”。

柳傳志不可能更換楊元慶，也不可能把聯(lián)想集團董事局主席的職位兼任回來，他所能做的是“給元慶以及時的提醒和提示”。

2007年2月初，柳傳志又去了美國北卡羅來納州首府羅利（聯(lián)想集團總部所在地）。作為聯(lián)想集團的非執(zhí)行董事，聯(lián)想集團大股東代表，柳傳志每年要去4趟美國。那里，在召開聯(lián)想集團的董事會，柳傳志的發(fā)言略帶沉重，他一邊不厭其煩地對美國人宣講聯(lián)想長年遵奉執(zhí)守的“毛巾擠水”的經(jīng)營思想，一邊誠懇敘說成本管控的緊要與關(guān)鍵。

按照聯(lián)想方面的預(yù)估，在截至2007年3月31日的財政年度里，裁員、重組或可帶來約1億美元的成本節(jié)約；在2007年4月開始的新財年里，亦將節(jié)約高達2.5億美元的成本。

但是，恰如聯(lián)想集團CFO馬雪征所說，“北美依然是個問題，仍在賠錢，銷售收入也在下降?！备鶕?jù)聯(lián)想至2006年9月止的6個月業(yè)績，美洲區(qū)慘淡經(jīng)營，虧損約4000萬美元。相形之下，聯(lián)想在中國本土市場的表現(xiàn)可謂高歌猛進，這就引申出一個耐人尋味的問題：收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)已逾兩年，今日之聯(lián)想是更加本土化還是更加國際化？

綜合來看，聯(lián)想國際化負(fù)載的壓力主要體現(xiàn)在四方面：行銷之難、磨合之痛、品牌張力、成本管控。

2007年2月，聯(lián)想美洲區(qū)總裁SCOTTSMITH離職，此君為IBM服務(wù)22年，主要負(fù)責(zé)聯(lián)想北、中、南美洲營運。來自聯(lián)想內(nèi)部的說法證實，SCOTTSMITH之所以被解職，皆因銷售業(yè)績不佳。眾所周知，聯(lián)想是以渠道制勝本土市場，然而美國市場的特殊性與詭異性一度讓異域征戰(zhàn)的聯(lián)想難以應(yīng)付。上世紀(jì)90年代，宏基兵敗美國，施振榮痛悟，“零售渠道的無效是美國市場的顯著特征”。當(dāng)下，聯(lián)想已經(jīng)在美國轉(zhuǎn)換銷售模式，嘗試直接向客戶售賣PC。直銷背后隱藏的是以IT手段為表象的高效率的管理模式，對聯(lián)想貫穿全球的IT能力是個考驗。因為，截止目前，聯(lián)想的IT系統(tǒng)一直附著在IBM上運行。這種狀態(tài)至少要持續(xù)到2010年之后，這是雙方的約定。記者獲悉的訊息是，聯(lián)想在中國本土的銷售模式已經(jīng)被有意識地在德國市場拷貝、復(fù)制，據(jù)說績效非常喜人。借助這一良好勢頭，有意在法國市場繼續(xù)推展。強攻美國之際，聯(lián)想也在以實際行動拓植歐洲。不過，聯(lián)想高層也明白一點，美國市場的表現(xiàn)，從某種意義上說關(guān)乎成敗。

雖然楊元慶的英語已經(jīng)相當(dāng)流利，但要用英語和老外們“吵架”還是不占上風(fēng)。IBM無法從PC事業(yè)獲利，聯(lián)想面對的是冗雜的營運成本結(jié)構(gòu)，以及兩家公司的規(guī)模差異、組織背景差異、內(nèi)部管理的復(fù)雜度等等。文化認(rèn)同、組織交融、高層磨合是越界并購至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。在這方面，施振榮的體悟是，“過早授權(quán)給當(dāng)?shù)毓芾碚?，如果他對你的企業(yè)文化缺乏真正認(rèn)同，自然不會真心為公司利益著想”。IBM舊部之所以頻頻離開聯(lián)想，客觀上說明他們遠(yuǎn)非認(rèn)可聯(lián)想及其文化。在聯(lián)想內(nèi)部，也存在著這樣一種認(rèn)識，PC是IBM整體架構(gòu)里較弱的部分，依靠IBM舊將打天下并非上選，外部“空降”是新選擇。但是，DELL的高管們又有多強烈的歸屬感與依存度？

盡管在IhinkPad上“去IBM化”，但是在美國，聯(lián)想品牌依然缺乏必要的張力和感召力。5年時間享有IBM品牌，留給聯(lián)想的時間并不多。

最后特別需要提到的是，迄今為止，聯(lián)想負(fù)擔(dān)著至為昂貴的人力成本支出，洋高管的薪酬之巨讓聯(lián)想人極度無奈。而這也一度成為雙方的顯著分歧。高成本與更高附加價值并非正相關(guān)，今天的楊元慶有否足夠能力掙脫成本膨脹的陰影，以讓美國人的高成本在聯(lián)想體系內(nèi)煥發(fā)勃勃生機與澎湃活力？可以說明的是，先行國際化的TCL和明基都沒有做到。

柳傳志看過一個調(diào)查結(jié)果，說的是，中國企業(yè)在本土、在歐美被認(rèn)可的程度分別是70%、30%，在日本在韓國，中國企業(yè)被認(rèn)可的程度僅僅10%。日本人最認(rèn)可的企業(yè)來自德國和美國。這個結(jié)果讓柳傳志感慨萬端，也挺受刺激。

聯(lián)想，靠什么贏得世界范圍的尊重與推崇？如何將并購的能力反轉(zhuǎn)為品牌的張力？

要說柳傳志當(dāng)下的真實心態(tài)與心境，一半是欣慰，一半是焦慮。這是我的觀察與發(fā)現(xiàn)。柳傳志的欣喜與快慰悠然外露，因為歷時3年的“聯(lián)想系”再造漸入佳境；柳傳志的焦躁與憂慮刻意遮掩，因為品牌國際化依舊艱辛，身為“聯(lián)想系”“精神領(lǐng)袖”的他方寸不能紊亂。