略加綜述，7年時間，聯(lián)想經(jīng)歷了3次膽大如斗、心思縝密的再造。2000年聯(lián)想分拆，可定義為裂變式再造；2004年并購IBMPC，則是典型的嫁接式再造。這兩場再造先是讓聯(lián)想更加純粹，其后徹底滿足了聯(lián)想的規(guī)?；瘺_動。但是那個時候，“聯(lián)想系”也僅只個概念而已，直到柳傳志下定決心重塑聯(lián)想控股，一切才有了本質(zhì)改觀。這就是近3年來的第三場再造。這場再造，篤志資本化實踐的柳傳志“創(chuàng)辦非相關(guān)多元化公司”，終讓“聯(lián)想系”名實相符。

區(qū)別于臺灣宏基的世紀(jì)變革，“聯(lián)想系”的第三場再造是一種“非典型”的內(nèi)部“非規(guī)模”成長，其要義就是成長為本、平衡風(fēng)險。作為“聯(lián)想系”“神經(jīng)中樞”存在的聯(lián)想控股，面臨兩大使命：一方面是規(guī)則執(zhí)守、文化傳承、整體維系、固本求變；另一方面是與聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼一起持續(xù)創(chuàng)造健康贏利。所謂再造，必然充斥著冒險與糾偏、實驗與痛思。不靠威權(quán)靠德行，不靠手段靠氣質(zhì)，柳傳志的挑戰(zhàn)，是要看他能否給予后繼者“鋼鐵般”的意志和“鐵血樣”的決斷?，F(xiàn)在，最需要導(dǎo)入此種“基因”的當(dāng)屬楊元慶。

一邊是北美市場的慘淡終局，一邊是本土市場的高歌猛進(jìn)，相形之下，今日之聯(lián)想似乎更加本土化而非更加國際化。在與美國商界磨合的過程中，中國企業(yè)難占優(yōu)勢，因為不管你怎么淋漓表現(xiàn)，人家就是不大信任你。這是很讓人無奈的事情。

但是，楊元慶們又別無選擇。

2007年春節(jié)前的一個午后，我又一次端坐在柳傳志的辦公室里，靜聽之中盡量回避著敏感話題，因為彼時的聯(lián)想在北美市場可謂步履蹣跚、磕磕絆絆。專訪到后半程，柳傳志主動談起了聯(lián)想國際化。透過柳傳志那略顯激動的語調(diào)，我們真切地讀到了他內(nèi)心的焦灼與不安。文化磨合之難對楊元慶的“領(lǐng)導(dǎo)力”提出了新的更高要求，他必須能夠以極致的耐心、果敢的勇氣，著眼未來、統(tǒng)馭全盤，以審慎的心態(tài)妥善管理冒險創(chuàng)新的欲望。畢竟，楊元慶的英雄使命在跨國整合中沒有第二次機(jī)會。

一直以來，柳傳志的謙卑讓很多人感慨，但是，他的坦誠尤其讓人尊敬。此種坦城，李東生、李昆耀有過，那是他們兵敗歐洲后的徹痛與醒悟。針對聯(lián)想國際化的焦點與難點，誠懇相向的柳傳志表露于外的是主動預(yù)警與些許不安?！胺菆?zhí)行董事”柳傳志格外感覺到了品牌國際化風(fēng)險的不可測與深邃。

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主線就是由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)化。聯(lián)想成長到一定規(guī)模，不可避免地要遭遇兩個坎兒：多元化和國際化。這個過程中，制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略是提升國際競爭力的關(guān)鍵所系。管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。把變化視為機(jī)會而非威脅，戰(zhàn)略不失誤，陣腳不紊亂，是對壯大起來的聯(lián)想的嚴(yán)峻考驗。發(fā)現(xiàn)并解決核心問題是柳傳志的本職，如果將接班人培養(yǎng)認(rèn)定為柳傳志的終極考驗，或許，柳已經(jīng)迎來了其職業(yè)生涯最華彩的巔峰時刻，但也注定要承受相當(dāng)多的勞心之苦。為楊元慶，為聯(lián)想國際化。

文/張翼

“八卦”柳傳志：

1、最欽佩的企業(yè)家是誰？

柳傳志：杰克.韋爾奇和比爾.蓋茨。

2、這些年，對你觸動最大的管理著作是什么？

柳傳志：《基業(yè)長青》這本書。書中講述的形成百年老店的指導(dǎo)思想和方式方法都很有啟發(fā)性。

3、如果讓你對企業(yè)管理者提點警示，你會怎么說？

柳傳志：不做改革犧牲品，不把長跑當(dāng)短跑。

4、2006年最高興的一件事。

柳傳志：聯(lián)想控股下屬的5間子公司均有良好業(yè)績。

5、目前思考最多的問題？

柳傳志：如何把聯(lián)想辦成沒有家族的“家族企業(yè)”。

6、你覺得自己最大的優(yōu)點是什么？

柳傳志：把企業(yè)利益放在第一位。

7、你覺得自己最大的缺點是什么？

柳傳志：容易輕信。

8、你最想擁有的一項技能是什么？

柳傳志：熟練掌握英文。