制度是理性思維的產(chǎn)物，是對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程，對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)，對(duì)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境全面充分分析的結(jié)果，而不是個(gè)別人拍腦袋的產(chǎn)物。其次，因?yàn)橛辛酥贫?，才有了客觀可依賴的標(biāo)準(zhǔn)，才可能對(duì)每個(gè)員工一視同仁，才能實(shí)現(xiàn)真正的公平。

在這種文化理念的影響下，西方國(guó)家(尤其是美國(guó))企業(yè)的制度建設(shè)通常非常完善，小到每個(gè)工作崗位的職務(wù)分析，大到績(jī)效考核的整套方案，都有完整的書面材料。但制度的建立不只到此為止，更重要的是監(jiān)督執(zhí)行的過(guò)程，任何流于表面的制度等于不存在。在這一點(diǎn)上，美國(guó)的企業(yè)也是做得很到位，有時(shí)可以說(shuō)是“滴水不漏”，即使是對(duì)很難監(jiān)督的工作，都會(huì)設(shè)計(jì)出完善的監(jiān)督系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)考核的目的。比如，在迪斯尼工作的員工，大家都在戶外與游客打交道，很難監(jiān)督，但為了保證不同卡通形象確實(shí)是在扮演自己的角色，如米老鼠做的每一個(gè)動(dòng)作都是米老鼠應(yīng)該做而不是唐老鴨應(yīng)該做的動(dòng)作，就需要有考核。但管理人員又不能整天跟在這些卡通形象后面，這就要求設(shè)計(jì)特殊的監(jiān)控系統(tǒng)。于是迪斯尼樂(lè)園里設(shè)有許多攝像頭，在閉路電視中可以觀察員工的行為。

相反，中國(guó)人的傳統(tǒng)管理思維都是以人治為主，如果公司的CEO或工廠的廠長(zhǎng)能力強(qiáng)，辦事公道，這個(gè)企業(yè)很可能就經(jīng)營(yíng)得好，但如果這個(gè)CEO或廠長(zhǎng)離任了，那么，情況如何就很難說(shuō)了。較少的管理者注重制度的建設(shè)，程序的建設(shè)，一般都是上任者根據(jù)自己的喜好各干一套，延續(xù)性很差。這樣的管理思路與中國(guó)文化中兩個(gè)重要特征——強(qiáng)調(diào)等級(jí)和人際關(guān)系是一脈相承的。

目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)已經(jīng)開始越來(lái)越多地關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，做得比較成功的企業(yè)如海爾、聯(lián)想、華為都建立了非常健全的制度和企業(yè)文化，但因?yàn)榇蟛糠值钠髽I(yè)仍在創(chuàng)業(yè)者的掌管之下，現(xiàn)在還很難說(shuō)在他們離任后現(xiàn)創(chuàng)的制度能夠持續(xù)下去。而要做成“百年老店”，要成為世界500強(qiáng)公司，不改掉對(duì)某個(gè)管理者的依賴恐怕是很困難的。

1.4.4文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的影響文化影響企業(yè)管理者與員工的行為從多個(gè)方面表現(xiàn)出來(lái)。從管理者的角度，什么樣的管理風(fēng)格更占主導(dǎo)，管理者的角色和責(zé)任的定義和內(nèi)涵，如何看待管理者與被管理者的關(guān)系都會(huì)因文化的不同而不同。從員工的角度，如何看待自己的企業(yè)，喜歡管理者采用什么樣的風(fēng)格，對(duì)管理者的角色和責(zé)任的理解，自己與管理者之間應(yīng)保持什么樣的關(guān)系也都受到員工自己身處的文化環(huán)境影響。法國(guó)管理學(xué)者勞倫特(Laurent，1983)曾經(jīng)在西歐9個(gè)國(guó)家，亞洲3個(gè)國(guó)家和美國(guó)對(duì)企業(yè)管理者和員工調(diào)查他們對(duì)工作中6個(gè)問(wèn)題的看法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不同國(guó)家的人對(duì)同樣的問(wèn)題答案很不相同。

其中一個(gè)問(wèn)題是這樣問(wèn)的：

“企業(yè)建立金字塔形的組織結(jié)構(gòu)的主要原因就是每個(gè)人都清楚自己的位置，并知道誰(shuí)對(duì)誰(shuí)具有權(quán)威。你同意嗎？”

他的研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)管理者大部分都不同意這樣的說(shuō)法，只有17%的人同意。相反，他們認(rèn)為，建立金字塔組織結(jié)構(gòu)的主要原因是為了能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)有序組織以推進(jìn)問(wèn)題解決的速度。同時(shí)，他們認(rèn)為，要加速解決問(wèn)題的速度，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該扁平化，上司和下屬應(yīng)該是同事平等討論問(wèn)題，而且堅(jiān)信扁平化一定可以做到。

大多數(shù)從關(guān)系導(dǎo)向文化中來(lái)的管理者，如南歐人、亞洲人、拉丁美洲人和中東人則非常同意這樣的說(shuō)法。比如，有42%的意大利人，43%的法國(guó)人，50%的日本人，70%的中國(guó)人和83%的印尼人表示贊同這樣的說(shuō)法。印尼人甚至不相信一個(gè)企業(yè)可以離開金字塔結(jié)構(gòu)而存在，更不用說(shuō)取得成功了。

另一個(gè)表現(xiàn)是關(guān)注的焦點(diǎn)：工作任務(wù)還是人員關(guān)系。

美國(guó)人最關(guān)心的是工作，一般都是確定了工作目標(biāo)等以后再考慮安置人員，而印尼人恰恰相反，先看誰(shuí)有可能去參與某個(gè)工作，誰(shuí)會(huì)擔(dān)任某項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)，再確定工作目標(biāo)和程序。