不幸的是，如今六西格瑪項(xiàng)目旨在成為CFO的目標(biāo)而非質(zhì)量目標(biāo)，甚至美國(guó)的國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)也開始用財(cái)務(wù)指標(biāo)取代質(zhì)量了，而且已經(jīng)用“卓越績(jī)效”的名字把“質(zhì)量”踢走了。質(zhì)量專業(yè)人員也開始因?yàn)轫?xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)的成功，而沉湎于“回復(fù)原狀”解決問(wèn)題的喜悅，遠(yuǎn)離去進(jìn)行“預(yù)防系統(tǒng)”的實(shí)踐。畢竟，我們需要銘記的是，企業(yè)的成功是用你能夠幫助終端客戶或消費(fèi)者省多少錢而非你自己能夠省多少錢來(lái)衡量的。

我在這里無(wú)意做哈靈頓博士的傳話筒，只是覺得他說(shuō)出了我要說(shuō)的話。因?yàn)樗f(shuō)的事情，我都在觀察和思考。不同的是，他是站在大西洋的彼岸，而我則立足于中國(guó)本土的質(zhì)量實(shí)踐，而結(jié)論是一致的，擔(dān)憂是相同的，的確令人回味。這也表明中國(guó)的質(zhì)量絕對(duì)是世界的質(zhì)量。不過(guò)，我比大師們更加焦慮，因?yàn)楫吘顾麄兘?jīng)歷了近百年的積淀，對(duì)質(zhì)量是有集體意識(shí)、甚至潛意識(shí)的，所以，他們還可以通過(guò)“回憶”進(jìn)行糾偏或糾正；而我們需要格外的小心，如果第一次就做錯(cuò)了，那么基本上只好推倒重來(lái)了，因?yàn)槲覀兊馁|(zhì)量還沒有根基，經(jīng)不起折騰！也許最佳境界就是“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。”

暮然回首

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成本與代價(jià)的思考

成本與代價(jià)是兩個(gè)不同的主題，而且它們的概念也是完全不一樣的。如果借用我們?cè)谇懊嬗嘘P(guān)“看不見的”和“看得見的”說(shuō)法，那么，可以這么說(shuō)，“成本”是看得見的，是預(yù)算之內(nèi)，是我們可以花，甚至應(yīng)該花完的；而“代價(jià)”呢，則是看不見的，是額外的花費(fèi)，是我們本來(lái)應(yīng)該已經(jīng)賺回來(lái)的，但是一不小心又花出去的，也就是浪費(fèi)。

有了這種分野，我們?cè)賮?lái)看看所謂的“質(zhì)量成本”和“質(zhì)量代價(jià)”的區(qū)別以及對(duì)我們實(shí)際工作中的影響。我找出了以前寫過(guò)的一篇博客，似乎能夠說(shuō)清楚這些問(wèn)題，而且還很有趣，網(wǎng)上的點(diǎn)擊率也不低，不妨一起分享：

有一位公司的經(jīng)理對(duì)我說(shuō)過(guò)這樣的一件事，他們的員工餐廳本來(lái)是用餐票的，現(xiàn)在改為用IC卡了。在用卡以前，員工們一般到月底都有余額，尤其是女員工，可節(jié)省10元左右呢。管理部的人認(rèn)為，餐票既不衛(wèi)生，又不便保管，而改用刷卡，這樣既有效率，又有時(shí)代感。員工們也認(rèn)為刷卡方便。似乎皆大歡喜?？烧嬲闷鹂▉?lái)，大家卻有了一種無(wú)法言表的煩惱。因?yàn)樽詮挠昧丝ê?，常常是剛到月中，他們?cè)谫I飯時(shí)就被很尷尬地告知“沒錢了”。

“這不可能，”他們總是搔著頭說(shuō)，“我以前從來(lái)用不完?！眴?wèn)題出在哪兒呢？是員工的錢不夠嗎？是餐廳的讀卡設(shè)備有差錯(cuò)嗎？都不是。讓我們先來(lái)看看自己的例子吧！我們都有用信用卡消費(fèi)的體驗(yàn)。在富麗堂皇的商場(chǎng)里，你懷揣著卡可以任意選購(gòu)商品，還會(huì)很瀟灑地對(duì)售貨小姐說(shuō)：“請(qǐng)給我包起來(lái)?！币?yàn)槟阒溃庞每ㄊ强梢灶A(yù)支消費(fèi)的。但如果我們改用現(xiàn)金，讓你拿著一摞現(xiàn)金去購(gòu)物，當(dāng)你一張一張地?cái)?shù)著付錢時(shí)，你還能那么灑脫嗎？你難道不會(huì)心跳加速嗎？其實(shí)，信用卡就好比成本，是允許我們花的。而伴隨著你數(shù)鈔票的心跳的感覺，你是否體會(huì)到了成本的“三味”呢？克勞士比說(shuō)過(guò)，質(zhì)量是免費(fèi)的。只有我們按已達(dá)成的要求去做，第一次就把事情做對(duì)，才是成本的真諦。而常規(guī)的成本中卻包含并認(rèn)可了返工、報(bào)廢、保修、庫(kù)存和變更等不增值的活動(dòng)，反而掩蓋了真正的成本。第一次沒做對(duì)，勢(shì)必要修修補(bǔ)補(bǔ)，去做第二次、第三次。這些都是額外的浪費(fèi)，是“不符合要求的代價(jià)”（PONC）。統(tǒng)計(jì)表明，在制造業(yè)，這種代價(jià)高達(dá)銷售額的20%～25%，而服務(wù)業(yè)則高達(dá)30%～40%！我們處在利潤(rùn)干涸的年代，原料價(jià)格在上漲，而市場(chǎng)價(jià)格卻在下降，兩頭擠壓，企業(yè)基本上只有很小的生存空間了。加上許多行業(yè)的進(jìn)入門檻又低，競(jìng)爭(zhēng)趨于惡化，更加讓我們對(duì)存在的巨額浪費(fèi)瞠目結(jié)舌！醒來(lái)吧！不要再哭訴“成本下不來(lái)”了，取消信用卡，使用現(xiàn)金吧！那樣就會(huì)讓心跳的感覺變成我們工作中的質(zhì)量意識(shí)。如果你在服裝生產(chǎn)線上，把工人扔掉的布頭的統(tǒng)計(jì)數(shù)字或指數(shù)用“溯源法”折返回去，用實(shí)物醒目地貼在墻上：1塊布頭+1塊布頭=1件內(nèi)衣，1塊布頭+1件內(nèi)衣=1件襯衣……這不是在教員工們數(shù)錢嗎？

如果你在電子產(chǎn)品生產(chǎn)線上，把墻上的缺陷率、什么什么率換成一目了然的實(shí)物或錢，比如，1個(gè)零件+1個(gè)配件=1個(gè)微型收錄音機(jī)，1個(gè)配件+1個(gè)微型收錄音機(jī)=1個(gè)隨身聽……這不是在教員工們了解代價(jià)的含義嗎？

一旦我們認(rèn)識(shí)到PONC，就會(huì)把注意力集中到識(shí)別和確認(rèn)要求、了解和改進(jìn)過(guò)程上，從而設(shè)定有效的目標(biāo)以符合已達(dá)成的要求。因?yàn)橐蠛瓦^(guò)程越清楚，越有可能把事情做“對(duì)”；要求和過(guò)程越明確，才越有可能“第一次”就做對(duì)。否則，做得越多，代價(jià)越大；做得越累，成本越高。這正是“缺陷預(yù)防”的態(tài)度，也正是“零缺陷”管理的心態(tài)。因此，管理者的職責(zé)就是要用代價(jià)/PONC這種管理的語(yǔ)言、質(zhì)量管理的語(yǔ)言教育每一個(gè)人，上下達(dá)成共識(shí)，使用共同的語(yǔ)言。如是，方可使質(zhì)量成為獲利的“最后的機(jī)會(huì)”，成為“一顆貨真價(jià)實(shí)的搖錢樹”！如果你只想到要派幾名成本會(huì)計(jì)去外面學(xué)習(xí)幾天，回來(lái)后就想用別人的模式和資料建立自己的“質(zhì)量成本”制度，然后品著咖啡，靜待下面的“成本”自動(dòng)地削減殆盡。那么，你等到的只能是基層的試探性電話、“潤(rùn)色”過(guò)的數(shù)字以及狡黠的笑容。這時(shí)，我們只有請(qǐng)電影里的黑幫“老大”來(lái)敲打他了：“你要為此付出代價(jià)！”

畢竟，“P”即利潤(rùn)，削減代價(jià)（Price）就是利潤(rùn)（Profit）。

老國(guó)企：倒過(guò)來(lái)讀書

ITT的CEO哈羅德·吉寧曾經(jīng)在他的自傳體著作《管理》中談到，“就好比我們看書是從前往后翻一樣，經(jīng)營(yíng)管理一定是倒過(guò)來(lái)讀的”。這句話和這種基本的思維方式，影響了許多許多的西方的企業(yè)家，我們隨時(shí)可以在那些“500強(qiáng)”的企業(yè)身上找到這種影子。這位六七十年代的“美國(guó)第一CEO”也是這么做的，使得ITT從默默無(wú)聞一度高居“財(cái)富500強(qiáng)”的第九位。

我們前面說(shuō)過(guò)，成功的企業(yè)是相似的。吉寧的這種“讀書法”也同樣適用于中國(guó)企業(yè)。