我認識這樣一位企業(yè)中層骨干，剛開始在一個小部門工作時，由于年輕、不熟悉情況，所以他謙虛謹慎，尊重下屬，積極與其他部門協(xié)調(diào)，工作很有成效。不久，他被提拔到更高位置。提升后，他認為這都是自己的功勞，是自己能力的體現(xiàn)，表現(xiàn)也漸漸傲慢起來：對下屬倨傲，與其他部門爭功諉過。公司上下普遍認為：這個人變了。后來，部門員工聯(lián)名給董事長和總經(jīng)理寫信，要求撤換該部門經(jīng)理。其他部門經(jīng)理也默許此建議。最后的結(jié)果是，眾怒難犯，公司高層經(jīng)討論后，撤換該部門經(jīng)理了事。他的失誤，是忘記了"水能載舟亦能覆舟"的祖訓。因為，下屬的支持是骨干成就自我的關(guān)鍵，所以，要對下屬關(guān)心，要學會發(fā)動員工、依靠員工。當然，這種關(guān)心和依靠，不能失去原則。如果到了稱兄道弟、勾肩搭背的程度，要實現(xiàn)真正意義上的管理就難了。寬嚴有度，才是一個骨干對下屬應有的態(tài)度。

現(xiàn)代管理學也證實，人們不愿意與一個非常優(yōu)秀的領(lǐng)導者共事，因為那樣會顯得自己沒用，會嚴重打擊自己的自信心。

第三，看不起下屬，總埋怨下屬能力不足。有些骨干說，我也想培養(yǎng)下屬，但我手下的人不行。他們的眼睛向外，而不是內(nèi)部挖潛。作為骨干要堅信：你身邊的人最優(yōu)秀。在我們的職業(yè)環(huán)境中，常常期望自己的下屬、同事是什么樣子的，你就要把他當成你期待的樣子對待。循著你的這種暗示，他就會向你期望的方向發(fā)展，最終也會變成你所期望的樣子。

我年輕時喜歡讀《三國演義》，最崇拜的人物是諸葛亮。當年，劉備三顧茅廬，終于有了隆中對。諸葛亮指點江山，氣勢如虹，三分天下，規(guī)劃了一個安定天下的大戰(zhàn)略。但讓我百思不得其解的是，諸葛亮鞠躬盡瘁、死而后已，這樣一個幾乎是道德和智慧化身、沒有瑕疵的人，為何不僅沒能實現(xiàn)匡扶漢室的理想，而且蜀國還是三國中最先亡國的呢？當時的情況是，劉備死后，諸葛亮身居丞相高位，能力超群，卻沒有一個培養(yǎng)接班人計劃，甚至對阿斗也沒有進行培養(yǎng)，以致造成后來"蜀中無大將，廖化充先鋒"的局面。他最后選定姜維做接班人，主要還是讓姜維做事，對姜維如何制定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政，尤其是處理與成都朝廷集團的關(guān)系等方面缺乏悉心培養(yǎng)指導。他這么干不行，連他的對手司馬懿也看出來了，說孔明"食少事煩，其能久乎！"每次吃得那么少，事務(wù)繁雜又事必躬親，肯定活不長了。果然，諸葛亮不久就積勞成疾，過早離開了人世，形成了蜀國巨大的能力真空。

諸葛亮之壯志未酬，固然有當時復雜的政治、經(jīng)濟和軍事等方面的很多因素，但他沒有下力氣培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)接班人，肯定是主要原因之一。

組織中的人才基本上是自己培養(yǎng)的，是內(nèi)生的。沒有人會把培養(yǎng)好的人送到你手下。成功的組織都是自己培養(yǎng)人才，而不是坐等人才的"空降"?？?空降兵"解決問題，短期可以，長期不行。

我算起來已經(jīng)有30余年的職業(yè)經(jīng)歷。我體會，作為領(lǐng)導，抱怨下屬不行是一大忌諱。因為，抱怨下屬不行，無非有兩個原因，第一，是下屬不聽指揮，你領(lǐng)導不了他。如果是這種情況，說明你的能力不行或管理方法有問題；第二，是下屬沒有長進，工作不稱職。如果是這種情況，說明你不能教育并幫助他成長，同樣證明是你的能力不行或管理方面有問題。

1960年，哈佛大學的羅森塔爾博士曾在加州一所學校做過一個著名的實驗。新學期開始時，羅森塔爾讓校長把3位教師請進辦公室，對他們說："根據(jù)過去的教學表現(xiàn)，你們是本校最優(yōu)秀的老師。因此，學校特意挑選了100名全校最聰明的學生，把他們分成3個班讓你們教。這些學生的智商比其他孩子都高，希望你們能讓他們?nèi)〉酶玫某煽儭?

3位老師都高興地表示一定盡力。校長又叮囑他們，對待這些學生要像平常一樣，不要讓學生或者學生家長知道他們是被特意挑選出來的。

一年之后，這3個班的學生成績果然排在整個學區(qū)的前列。這時，校長才向老師說明了真相：這些學生并不是刻意挑選出來的最優(yōu)秀的，只不過是隨機抽取的普通學生。這讓3位老師都以為自己的教學水平確實高。這時，校長又告訴老師第二個真相：他們也不是全校最優(yōu)秀的教師，同樣是隨機抽取的普通教師。