陶行知老先生用"獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤"的方式輕易地改變了學(xué)生的行為。企業(yè)的中高層管理者也應(yīng)該是教育家，應(yīng)該時(shí)刻善于激勵(lì)員工，用積極推動(dòng)的方法解決問題，從而影響和改變他人。

松下幸之助曾說，一個(gè)主管要懂得去欣賞自己的下屬，應(yīng)該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)；以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)。一個(gè)主管應(yīng)該同時(shí)關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，正如清代思想家魏源所說："不知人之短，不知人之長(zhǎng)，不知人長(zhǎng)中之短，不知人短中之長(zhǎng)，則不可以用人，不可以教人。"我們不妨在陽(yáng)光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。這是鼓勵(lì)的前提。

鼓勵(lì)下屬要善于運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)。這個(gè)目標(biāo)是跳起來夠得著的目標(biāo)，用一個(gè)個(gè)小目標(biāo)幫助下屬實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)。一位日本企業(yè)家說，如果你給下屬80%的工作，他的能力會(huì)退步，如果你給下屬100%的工作，他的能力會(huì)停步不前，但如果你給下屬120%的工作，會(huì)使他的能力有突破性的進(jìn)展。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要給下屬制定"跳起來夠得著"的目標(biāo)。

"跳起來夠得著"的目標(biāo)包含兩層意思：首先，這個(gè)目標(biāo)必須要跳起來才能完成，躺著不行，坐著不行，站著也不行，目標(biāo)要具有一定的挑戰(zhàn)性，只有積蓄能量，奮力一躍，才能實(shí)現(xiàn)；其次，這個(gè)目標(biāo)必須是夠得著的，也就是說，是可操作的，如果跳起來還是夠不著，這樣的目標(biāo)不設(shè)也罷。

第四，當(dāng)督導(dǎo)員，時(shí)刻關(guān)注員工的成長(zhǎng)。長(zhǎng)江實(shí)業(yè)執(zhí)行董事洪小蓮曾經(jīng)是李嘉誠(chéng)的秘書。她說："如果當(dāng)年我的老板不是李先生，就沒有今日的我。"當(dāng)秘書時(shí)沒什么消遣，洪小蓮就用午飯時(shí)間來看報(bào)紙娛樂版。李嘉誠(chéng)剛好走過，說："看這些東西是沒有益處的。"她當(dāng)時(shí)想："關(guān)你什么事，我是浪費(fèi)自己的時(shí)間。"后來，她覺得李先生的話不無道理，于是開始工余進(jìn)修。再后來，她又鼓勵(lì)下屬進(jìn)修。從李嘉誠(chéng)那里，她學(xué)到了關(guān)心下屬成長(zhǎng)。當(dāng)然，自己本身也是受益者。

1912年，美國(guó)鋼鐵大王卡耐基以100萬年薪聘請(qǐng)斯瓦伯為該公司第一任總裁時(shí)，全美企業(yè)界為之議論紛紛。斯瓦伯不僅是現(xiàn)代企業(yè)管理中第一個(gè)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，而且百萬年薪在當(dāng)時(shí)開全美之先河。更令人不解的是，斯瓦伯對(duì)鋼鐵并不內(nèi)行，卡耐基為何要付那么高的薪水呢？原來，卡耐基看中了他善于激勵(lì)下屬的特殊才干。

斯瓦伯上任不久，他管轄下的一家鋼鐵廠產(chǎn)量落后。廠長(zhǎng)面對(duì)軟硬不吃、懶懶散散的工人無計(jì)可施。

一天，正是日班快下班即將要由夜班接班之時(shí)，斯瓦伯向廠長(zhǎng)要了一支粉筆，問日班的領(lǐng)班："你們今天煉了幾噸鋼？"

領(lǐng)班回答："6噸。"

斯瓦伯用粉筆在車間的地上寫了一個(gè)很大的"6"字，默不作聲地離去。夜班工人接班后，看到地上的"6"字，好奇地問是什么意思。日班工人說："總裁聽說我們今天煉了6噸鋼，就在地上寫了一個(gè)6字。"

次日早上，斯瓦伯又來到車間，他看到昨天地上的"6"字已經(jīng)被夜班工人改寫為"7"字了。

日班工人看到地上的"7"字，知道輸給了夜班工人，內(nèi)心很不是滋味，他們決心超過夜班工人，大伙兒加倍努力，結(jié)果那一天煉出了10噸鋼。在日夜班工人不斷的競(jìng)賽之下，這家工廠的情況逐漸改善。不久之后，其產(chǎn)量竟然躍居公司所有鋼鐵廠之冠。

斯瓦伯只用一只粉筆在地上寫了幾個(gè)數(shù)字，就激勵(lì)了煉鋼工人奮發(fā)向上的熱情，這就是他獲得全美最高薪資的主要原因。斯瓦伯利用了人皆不甘落后和維護(hù)集體榮譽(yù)的本性，造成競(jìng)賽之勢(shì)，這種因勢(shì)利導(dǎo)正如中國(guó)古代兵法上所講的"遣將不如激將"，引而不發(fā)卻取得了萬馬奔騰爭(zhēng)向前的好效果。在影響改變別人中，沒有比鼓勵(lì)、獎(jiǎng)賞更好的方式了。

管理者中有兩種現(xiàn)象值得警惕：

第一，只向下屬要結(jié)果，不在過程中予以幫助。一些骨干、管理者面對(duì)下屬，總喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結(jié)果。這話聽起來很時(shí)尚、很酷，很有個(gè)性，但是，經(jīng)不住推敲。如果你是團(tuán)長(zhǎng)、連長(zhǎng)，你命令部下：你給我把山頭攻下來，不要講流多少血、有多少人犧牲，因?yàn)椋覍?duì)流血沒印象；對(duì)死多少人，我不在乎，沒有概念。試想，這樣的領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)場(chǎng)上會(huì)有多少下屬心甘情愿跟著他呢？