計劃書完成后，就呈送給惠普中國區(qū)四個集團的老總看，每個人看完后，覺得沒有問題了就簽字。別看是200多頁的文件，老總們看起來非常認真。記得當(dāng)時中國惠普總裁孫振耀看完后問我：這幾個字母是什么單詞的縮寫。因為我也沒有仔細研究過那個縮寫，所以當(dāng)時臉就紅了，我趕緊查了一下，告訴孫振耀，盡管他沒有說什么，但是我卻領(lǐng)教了老總們細致的工作作風(fēng)。

四個集團的老總都簽完字后，我就把計劃書交到亞太總部的MIO去，在亞太區(qū)備案，作為中國區(qū)兼并整合的實施計劃。到年底，亞太區(qū)和全球總部的MIO就是拿著這份東西審計我們：你說做哪些事情，都做了沒有，做到什么程度？結(jié)果如何？他們會按照計劃上寫的內(nèi)容，一條一條地進行核對。當(dāng)時，為我們確定的審計合格的標準是85％，也就是說在這1200多項任務(wù)當(dāng)中，必須保證85％以上的任務(wù)完成率，兼并整合審計才能過關(guān)，否則重新來。不過，在我們中國區(qū)幾個核心成員的努力之下，中國惠普的任務(wù)完成率超過了90％，在亞太區(qū)是做得最好的國家，得到了亞太區(qū)MIO的表彰?？傮w上看，惠普與康柏的兼并整合算得上是一個非常完美的執(zhí)行案例，從第零天開始，中國所有的媒體上沒有再出現(xiàn)過對惠普康柏合并案的負面報道。后來，當(dāng)記者就兼并整合的問題去采訪中國惠普總裁孫振耀的時候，得到的答案可以用兩個字來形容：平靜。其實，在兼并整合的過程中，最怕的就是出問題，能不出問題就是最好的結(jié)果。從這個意義上講，惠普康柏兼并整合的項目是非常成功的。但是我個人認為，這種成功不單是執(zhí)行的功勞，更重要的是戰(zhàn)略計劃的功勞。在惠普康柏合并案中采用了計劃、監(jiān)督、執(zhí)行三權(quán)分立的制度，形成了有效的制約機制，還是很有創(chuàng)新的，使得企業(yè)在提高執(zhí)行力方面有了組織上和制度上的保證。通過這個項目，我們這些參與者學(xué)到了很多知識和技能，對我們將來的事業(yè)有很大的幫助。

戰(zhàn)略規(guī)劃能否得到完美地執(zhí)行，取決于第一年實施計劃的分解是否具體，即能否把計劃分解成一個一個具體的動作。

7.沒有預(yù)算，談不上給經(jīng)理人授權(quán)

對于職業(yè)經(jīng)理人來講，要想責(zé)、權(quán)、利平衡，最好找一家有完整的預(yù)算體系的公司打工，這樣職業(yè)經(jīng)理人才能發(fā)揮出自己的水平，與上司之間的關(guān)系也就簡單了，所以在惠普工作了那么多年，以為這是每個企業(yè)必須做的，等我?guī)椭鷩鴥?nèi)企業(yè)做咨詢的時候才發(fā)現(xiàn)其實大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)都不做預(yù)算，所以對于我們這些職業(yè)經(jīng)理人來說，在惠普工作可以說是很幸運的，因為年初做好預(yù)算，大家說好完成什么任務(wù)，給出多少預(yù)算，一年當(dāng)中只要按照預(yù)算去執(zhí)行即可，經(jīng)理人有充分的自主權(quán)和主動權(quán)，年終檢查預(yù)算執(zhí)行情況時只要完成了任務(wù)，又沒有超出預(yù)算就行了。

與許多跨國公司一樣，惠普多年來一直實行嚴格的預(yù)算制度。每個管理者年初都要根據(jù)戰(zhàn)略和計劃去制訂詳細的年度財務(wù)預(yù)算，即這一年我打算干多少活，花多少錢，每筆錢用在什么地方，這樣年初的時候公司就知道年底能掙多少錢。只要各個部門都按照預(yù)算去執(zhí)行(公司有嚴格的制度和預(yù)警機制避免預(yù)算超支)，整個公司就可以按照事先的計劃實現(xiàn)盈利目標。據(jù)我所知，到目前為止，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)都還沒有嚴格的預(yù)算制度，或者即使有預(yù)算，也是很粗糙的預(yù)算，而不是非常細致的預(yù)算。那么惠普的預(yù)算都包括什么呢？

對于一個基層管理人員來說，預(yù)算分成可控部分和不可控部分?？煽夭糠职üべY、獎金、福利等相對固定的部分，也包括變化比較大的運營費用，比如電話費、國內(nèi)差旅費、國外差旅費、辦公用品費、員工培訓(xùn)費、員工聚餐費、招待客戶費用等，這些都是管理者可控的成本。另一部分是不可控成本，或者叫攤派成本，比如辦公室房租、IT系統(tǒng)費用、電費、水費等公攤費用、其他部門攤派過來的費用等。

所以管理者年初必須對兩方面成本做出預(yù)測，攤派成本通常公司統(tǒng)一給出參考數(shù)字，而管理者側(cè)重于可控成本的計劃，從而做出整年的預(yù)算。這樣我們就能計算出各個部門的人均全負荷成本。第一年做預(yù)算的時候有一些偏差是正常的，新經(jīng)理的預(yù)算可以由上司協(xié)助制訂，第二年以后基本上就比較準確了，因為根據(jù)上年實際花費的數(shù)字和下一年的計劃，很容易做出預(yù)算。

預(yù)算做好后，上級會審核，批準后一年當(dāng)中就不再變更了。公司財務(wù)部每個月會給各級管理者一張預(yù)算執(zhí)行情況分析表，在每個科目上本月計劃花費多少，實際花了多少，偏差是多少，然后是本年度至今計劃花費是多少，本年度至今實際花費是多少，本年度至今偏差是多少，這樣一共有6欄。每個月我們拿到這張分析表之后，我們就看偏差欄，如果小于100％，就沒有事，說明沒有超支；如果大于100％，就說明超支了，不過某個月在某些科目上超支是允許的，只要總花費沒有超支即可。另外，我們會根據(jù)每個科目的超支情況適當(dāng)調(diào)整后面幾個月的花費，盡量使各個科目全年平均下來都不超支，這種平衡能力和調(diào)節(jié)能力體現(xiàn)了管理者的水平。管理人員月度財務(wù)報表見表7-1。表7-1管理人員月度財務(wù)報表

科目〖〗本月計劃〖〗本月實際〖〗本月偏差〖〗本年度至

本月計劃〖〗本年度至

本月實際〖〗本年度至