本月偏差工資費用福利費用交通費用通訊費用培訓(xùn)費用辦公用品········

如果每個部門經(jīng)理都有這么一個預(yù)算，那么各個部門的預(yù)算加起來，整個公司一年花多少錢就清清楚楚了。所以，我們的財務(wù)總監(jiān)曾經(jīng)講過這樣一句話：一個管理優(yōu)秀的跨國公司年初的時候就知道年底掙多少錢。如果做不到這一點，就不是一家優(yōu)秀的公司。按照惠普的預(yù)算管理制度，有預(yù)算責(zé)任的管理者，都被要求全年預(yù)算正負都不得超過5％，這是衡量我們業(yè)績的一個標(biāo)準(zhǔn)。既不能超過預(yù)算的5％，也不要低于預(yù)算的5％，因為省得多了，意味著不需要那么多預(yù)算，公司下一年就可能削減該部門的預(yù)算指標(biāo)。當(dāng)然，也會有情況特殊的時候，比如公司整個業(yè)績下滑，或者利潤率降低，那么，公司會要求所有管理者相應(yīng)削減5％的指標(biāo)，要求所有的人把100％的預(yù)算變成95％的預(yù)算，因此上限就變成了95％，自然不會出現(xiàn)超支的情況。這樣，全公司的財務(wù)預(yù)算一年下來基本上能控制在1％到2％的偏差范圍內(nèi)。

有了這樣的預(yù)算制度，在花錢的時候，如何執(zhí)行呢？通常有四種情況：第一種是計劃內(nèi)、預(yù)算內(nèi)。

光有預(yù)算不行，還要有計劃，比如培訓(xùn)：今年派多少人參加多少次培訓(xùn)，派這些人培訓(xùn)需要花多少錢，要有計劃來說明。每一筆錢都是?？顚Ｓ?，不是拿到預(yù)算之后，想怎么折騰都行。預(yù)算看的是結(jié)果，計劃看的是內(nèi)容，所以在上級領(lǐng)導(dǎo)或者財務(wù)部確定給錢的時候，基本上把握這個原則：計劃內(nèi)、預(yù)算內(nèi)的立即放行，一般不做任何詢問，只要沒有超出批準(zhǔn)者的權(quán)限即可。第二種是計劃外、預(yù)算內(nèi)。

由于環(huán)境的變化，計劃需要做出調(diào)整，可以把一些錢用到其他項目上，所以管理者要先報計劃，計劃被批準(zhǔn)后才能把預(yù)算調(diào)整過來，當(dāng)然前提是花錢沒超過總預(yù)算。在這種情況下，管理者必須得到上一級的批準(zhǔn)才行，所以財務(wù)部既掌控預(yù)算，也要看上一級的批準(zhǔn)意見。第三種是計劃內(nèi)、預(yù)算外。

比如做個廣告，本來計劃花50000元，而實際花費了80000元，超出預(yù)算30000元。這時候，當(dāng)事人要到自己的上司那里去解釋：為什么當(dāng)時預(yù)算50000元，現(xiàn)在變成了80000元？上司如果接受部下的解釋，就簽字放行，既可以調(diào)整該經(jīng)理自己的預(yù)算分配，也可以在上一級預(yù)算里進行調(diào)整。第四種是計劃外、預(yù)算外。

年初既沒有計劃，也沒有預(yù)算，這種情況就比較困難了，因為要說明為什么計劃外的事情現(xiàn)在要去做，發(fā)生了什么特殊情況。如果上級接受這種解釋，同意修改計劃，就必須去調(diào)整預(yù)算，看從哪里能挪過錢來，或者要求再上一級的經(jīng)理介入，從更高的層面上調(diào)整預(yù)算(當(dāng)然這意味著減少其他部門的預(yù)算)。

我認為，預(yù)算制度是一套非常有效的管理方法，它簡化了管理流程，加快了決策速度，也使各級管理人員有充分的自主權(quán)和主動權(quán)，授權(quán)才能體現(xiàn)出來，在沒有預(yù)算的情況下談授權(quán)是不可能的，很容易出現(xiàn)一放就亂，一抓就死。

那么，財務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控過程中扮演什么角色呢？

在跨國公司，財務(wù)部門的主要職責(zé)是控制預(yù)算、定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況，保證公司有健康的現(xiàn)金流，但是財務(wù)部不能干預(yù)業(yè)務(wù)，更不能卡別人，只要是計劃內(nèi)、預(yù)算內(nèi)并在簽字者權(quán)限范圍內(nèi)的花費，立即給錢。如果某項花費不合理，年底通過審計可以去檢查或者追究簽字者的責(zé)任，與財務(wù)部門無關(guān)。這是一個至關(guān)重要的原則性問題。

我在為一家民營企業(yè)做咨詢的時候發(fā)現(xiàn)，該公司財務(wù)部的權(quán)力非常大，所有的花費都要財務(wù)部經(jīng)理簽字才能給錢，即使老總簽了字也不管用，但是財務(wù)部又不參與具體的業(yè)務(wù)運作，所以很多付款申請都卡在財務(wù)部，因為有太多要付的賬了，財務(wù)一看要付出的金額以及公司的財務(wù)狀況，就不想付賬。而且由于財務(wù)經(jīng)理缺乏相關(guān)的業(yè)務(wù)知識，不知道哪個客戶或供應(yīng)商重要，哪筆錢應(yīng)該先給，哪筆錢可以后給，所以就采取慢慢拖的辦法。拖到一定程度，有些客戶或供應(yīng)商等急了，就找業(yè)務(wù)人員的麻煩，而業(yè)務(wù)人員沒有辦法，就紛紛去找老總，或者慫恿客戶或供應(yīng)商直接找老總，客戶或供應(yīng)商把老總臭罵一頓，老總就趕緊付錢了。

結(jié)果是，大家都知道惟有采用這種非正常的手段才能達到目的，也就紛紛效仿。這樣做的結(jié)果是付款的審批速度無端地拖慢了，客戶滿意度和供應(yīng)商滿意度下降了，員工的積極性挫傷了，大家在等待中消磨時光，公司的效率大大下降，管理成本非常高。

預(yù)算體系是企業(yè)實現(xiàn)授權(quán)與監(jiān)控的前提條件。沒有預(yù)算的企業(yè)根本不可能授權(quán)，更不可能監(jiān)控，只能聽天由命。

8.計劃真的沒有變化快

當(dāng)今中國，經(jīng)濟發(fā)展可謂突飛猛進，變化速度之快，令人眼花繚亂，所以很多企業(yè)就認為，在中國這樣一個高速發(fā)展、變化迅速的市場上無法做計劃，因為“計劃不如變化快”。其實這種想法是很片面的，因為很多人不理解戰(zhàn)略是什么，也不知道計劃如何做，所以就為自己找借口，認為做了計劃也沒有用，別說三五年的計劃，一年的計劃都沒法做，因為市場變化太快了。但是，一天24小時變化過嗎？人們的生活水平不斷提高變化過嗎？男女有別變化過嗎？肯定沒有變過，類似這樣的不變因素至少成千上萬。我們做戰(zhàn)略、做計劃的時候就是要在眾多變量當(dāng)中找出相對不變的因素出來，根據(jù)這些不變的因素去設(shè)計戰(zhàn)略，所以，并沒有因為中國市場變化快，跨國公司就不做中國戰(zhàn)略與計劃了。關(guān)鍵是管理層是否認同戰(zhàn)略的價值，認同計劃的重要性。