歷史會永遠(yuǎn)記住這兩個太空史上的悲?。?/p>

2003年2月1日，“哥倫比亞號”航天飛機在返回地球時失事；1986年1月28日，“挑戰(zhàn)者號”升空時爆炸。兩艘航天飛機上的宇航員均在事故中遇難。前者的事故原因，是左側(cè)機翼受損導(dǎo)致，而后者，則是由于燃料箱上O型封環(huán)的變形。雖然導(dǎo)致災(zāi)難的直接原因不同，但歸根到底是出于同一個原因：宇航局人員的決策失誤。這兩場災(zāi)難告訴我們什么？怎樣在工作中聽取他人的不同意見？

為了解災(zāi)難形成的根本原因，先看看升空計劃的負(fù)責(zé)人與哥倫比亞號災(zāi)難調(diào)查員的對話：

調(diào)查員：作為負(fù)責(zé)人，您是怎樣獲取不同意見的？

負(fù)責(zé)人：嗯，我聽到意見后，會……

調(diào)查員：這樣是說，您也有可能什么意見都沒聽到。那您用什么方法征求不同意見呢？

負(fù)責(zé)人：……（無話可說）。

“哥倫比亞號”項目的基層人員曾建議，用國防部間諜衛(wèi)星拍攝的圖片檢查航天飛機哪些部位受損，但這條建議未被領(lǐng)導(dǎo)重視。挑戰(zhàn)者號的工程師也發(fā)出過警告，他擔(dān)心升空當(dāng)天的低氣溫會讓封環(huán)變形，該建議同樣遭到忽視。為什么會這樣？

通過對肯尼迪豬灣慘敗、尼克松水門事件的分析，心理學(xué)家艾爾芬·詹尼斯（Irving Janis）為我們提供了一套理論，可以解釋決策失誤的原因，即由“團體迷思”（Groupthinking）導(dǎo)致。這個詞最初是由記者威廉姆·懷特(William H. Whyte) 提出的，它是指在團體決策的過程中，隊員更看重相互間的合作與認(rèn)同，而不希望聽取不同意見。

“團體迷思”的誘發(fā)因素通常有，對團體凝聚力的追求、對外界影響的排斥、獨裁式的團隊領(lǐng)導(dǎo)人。組織中的任何一層都可能存在這樣的誘因，最后在為達(dá)成一致造成的壓力下，團隊會贊同領(lǐng)導(dǎo)者的意見。

此外，這樣的團隊會認(rèn)為，團隊間應(yīng)該保持高度一致，任何團隊以外的意見都不足取信，于是隊員會對不同的意見進行篩選，防止它們擾亂領(lǐng)導(dǎo)的視聽?！皥F體迷思”帶來的后果是決策上的失誤，表現(xiàn)為局限于幾個方案的討論，帶有偏見的意見征詢方式，對團體領(lǐng)導(dǎo)人的言聽計從。

怎樣避免“團體迷思”呢？團隊?wèi)?yīng)該對所有意見，特別是領(lǐng)導(dǎo)者的意見，展開討論，大膽地提出質(zhì)疑。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者在表明自己的立場前，會先聽取他人的意見。這樣他們才能聽見隊員的真正心聲，而不是投其所好的話。

為了提高決策的正確性，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，打消大家被穿小鞋的顧慮，鼓勵每個人都提意見。

此外，對已經(jīng)達(dá)成的決策，可以針對有疑問的地方組織再次討論。邀請團體外的專家參與討論也是個好方法，因為他們會更客觀地看待問題，這在團隊缺少長遠(yuǎn)目光，當(dāng)局者迷的時候更為適用。局外人會發(fā)現(xiàn)您所看不到的地方。

總之，多聽聽團隊里“不”的聲音，會增加客戶對您的團隊說“是”的幾率。