星巴克的企業(yè)轉(zhuǎn)型

星巴克公司從1992年創(chuàng)業(yè)伊始，到2006年達(dá)到頂峰，其股票市值在十幾年間增加了580倍。截至2007年，星巴克擁有資產(chǎn)100億美元，在美國擁有

10 500家店鋪，在其他國家擁有4 500家店鋪，平均每周迎來5 000萬顧客。公司正處在迅速發(fā)展的過程中，其管理層已不再過分專注于“星巴克體驗”。很多競爭對手都已推出咖啡飲品，不管是唐恩都樂或麥當(dāng)勞的低端產(chǎn)品，還是畢茲咖啡、卡里布咖啡等新興的咖啡連鎖店，還有眾多的本土咖啡店都已進行了顧客體驗升級。這一切都導(dǎo)致星巴克的顧客忠誠度在逐漸降低，這也加大了公司的客戶風(fēng)險和市場風(fēng)險。星巴克董事長兼首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨曾在一篇備忘錄中總結(jié)前一年星巴克的經(jīng)營狀況，他提出星巴克“失去了的靈魂”，并對此憂心忡忡。星巴克的企業(yè)文化建立在顧客的價值體驗上，而如今星巴克正承受著這方面的風(fēng)險。

因此，星巴克公司試圖力挽狂瀾，為其顧客體驗注入新的活力。2008年1月，舒爾茨以首席執(zhí)行官身份重返星巴克，兩個月后，他推出了公司的第一個社會化媒體網(wǎng)站—“我的星巴克點子”。網(wǎng)站首頁上寫著：

歡迎登錄“我的星巴克點子”。我們竭誠邀請廣大咖啡愛好者獻(xiàn)計獻(xiàn)策，與我們共創(chuàng)星巴克的未來，書寫“共創(chuàng)星巴克體驗”的歷史……找一把舒服的椅子，參與到“我的星巴克點子”中來吧。我們參與，我們承諾，我們說話算話。

我的星巴克點子網(wǎng)站歡迎消費者暢所欲言、集思廣益。大家的想法很可能是公司所想不到的，公司希望用這些顧客提出的創(chuàng)意“群體創(chuàng)造”星巴克的未來。我的星巴克點子網(wǎng)站就像一個即時、互動的全球性客戶意見箱，消費者不僅可以提出各類針對星巴克產(chǎn)品和服務(wù)的建議，還可以對其他人的建議進行投票評選和討論。星巴克還在我的星巴克點子網(wǎng)站上發(fā)布顧客的各種體驗形式，讓顧客提前體驗到星巴克的點點滴滴，其中包括點餐、付款、外賣、店鋪的環(huán)境和位置、企業(yè)的社會責(zé)任和顧客社區(qū)構(gòu)建、關(guān)于飲品的新創(chuàng)意、商品化形象、給老顧客的“星巴克隨行卡”，以及其他能夠提升星巴克體驗的創(chuàng)意。網(wǎng)站開放僅一個月，就公布了眾多來自消費者的建設(shè)性意見。其中最受追捧的點子是在隨行卡上錄入顧客平日最常點的個性化飲品信息，比如“高杯加熱的焦糖瑪奇朵，無脂無沫，少放焦糖，再加少許香草”。這樣可以加快每位顧客點單的速度。在星巴克公司看來，這樣可以為更多的顧客提供快捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，對公司和顧客產(chǎn)生“雙贏”效應(yīng)。星巴克的顧客們在網(wǎng)站上提出了各種各樣的需求：有的提出電話或網(wǎng)絡(luò)訂餐、贈送飲品；有的提出在冷飲中加入咖啡制成的冰塊，這樣冰塊融化不至于稀釋咖啡；還有的顧客提出需要用一個塞棒堵住蓋子上的小孔，以防止咖啡濺出。這個點子源于日本顧客，一經(jīng)提出便被星巴克采用，設(shè)計出“防濺小棒”。

星巴克首席技術(shù)官克里斯·布魯佐這樣形容“我的星巴克點子”網(wǎng)站：“我們的網(wǎng)站致力于開啟與廣大顧客的對話，并將這一優(yōu)勢在公司內(nèi)部維持下去”。截至2008年，在我的星巴克點子網(wǎng)站上，星巴克派駐了近50名“創(chuàng)意伙伴”，他們是受過特殊培訓(xùn)的星巴克員工，負(fù)責(zé)在線聽取消費者的建議、組織在線討論、為公司挑選好的創(chuàng)意，以及為顧客的建議做宣傳。正如布魯佐所說：“我的星巴克點子網(wǎng)站讓消費者在產(chǎn)品決策中獲得發(fā)言權(quán)，實現(xiàn)了真正意義上的營銷回路。”星巴克設(shè)立我的星巴克點子網(wǎng)站的目的是要傾聽顧客心聲，并將顧客的想法融入星巴克的業(yè)務(wù)流程中，包括產(chǎn)品開發(fā)、店鋪設(shè)計和顧客體驗。網(wǎng)站推出僅一年，顧客就提出了65 000多個創(chuàng)意，投票總數(shù)共計658 000票。2009年年底，星巴克宣布，來自我的星巴克點子網(wǎng)站的50個金點子已獲得公司批準(zhǔn)認(rèn)可，其中包括“健康的食物供應(yīng)”，這也是公司的首要任務(wù)。這對星巴克這樣規(guī)模龐大的公司來說可不是一件小事。比如說，舒爾茨以首席執(zhí)行官身份回歸星巴克后，公司宣布星巴克早餐將不再提供三明治，目的是還顧客一種“咖啡廳”式的體驗。但顧客在我的星巴克點子網(wǎng)站上紛紛留言，要求公司繼續(xù)供應(yīng)三明治，而且要求把三明治做得更有營養(yǎng)，更加健康（在其中增加全麥、纖維和蛋白質(zhì)，減少每份三明治的分量等）。星巴克資深營養(yǎng)師湯姆森是公司已注冊的飲食專家。作為星巴克的“創(chuàng)意伙伴”，他不僅深入顧客社區(qū)，還積極與公司內(nèi)部展開對話，研究公司供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，最終于2008年推出一個新的三明治系列。該系列的三明治既營養(yǎng)又美味，湯姆森僅對原配料稍加改動，略微減弱了三明治的味道，使其不至于掩蓋咖啡的醇香。消費者不僅在我的星巴克點子網(wǎng)站上進行投票、作出選擇，同時也和星巴克的“創(chuàng)意伙伴”們探討各式各樣的創(chuàng)意和想法，并不斷進行完善。布魯佐這樣評論：“這樣的透明化是有利的，因為這樣提高了大眾的參與度。實際上，我們要將創(chuàng)建方案的過程不斷地呈現(xiàn)給消費者?！弊罱K，顧客們不僅能在我的星巴克點子網(wǎng)站上看到哪些點子是最受青睞的，還可以在瀏覽這些創(chuàng)意的同時與星巴克公司展開對話，時刻關(guān)注公司所采取的任何行動，并以自己的實際體驗向公司提出真切的客戶反饋。