繼我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站大獲成功之后，星巴克公司繼續(xù)擴(kuò)大在社會(huì)媒體中的投入。2009年，星巴克取代了可口可樂，成為臉譜網(wǎng)站（Facebook）上最受歡迎的品牌，擁有超過500萬的星巴克迷。他們?cè)谀樧V網(wǎng)站上上傳關(guān)于星巴克的視頻，提醒廣大“星迷”星巴克近期的活動(dòng)。有70多萬人跟蹤星巴克在推特網(wǎng)站上的動(dòng)態(tài)。星巴克在推特上發(fā)布信息、回答問題、為顧客提供一對(duì)一服務(wù)。在YouTube網(wǎng)站上，近5 000用戶訂購了星巴克的視頻，無論是新品廣告還是公司的新聞，都受到廣大顧客的歡迎。其中，一系列關(guān)于星巴克新品“Via速溶咖啡”的視頻獲得了13萬的點(diǎn)擊量。很多公司不準(zhǔn)顧客隨意使用其視頻，與這些公司不同，星巴克允許人們將其視頻上傳至網(wǎng)絡(luò)的任何位置。

星巴克公司與其顧客群體展開了反復(fù)而持續(xù)的深度接觸，其中還融入了員工（“創(chuàng)意伙伴”）與顧客面對(duì)面的交流，使體驗(yàn)擴(kuò)展到企業(yè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，甚至囊括了所有的利益相關(guān)者。這種廣泛而深入的接觸使星巴克這一品牌實(shí)現(xiàn)了“群體創(chuàng)造”，這種管理方法與傳統(tǒng)的品牌管理方法大相徑庭。正如舒爾茨所說的，如果公司能夠廣泛吸納顧客意見，通過顧客的個(gè)性體驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)品牌的“群體創(chuàng)造”，就能為公司創(chuàng)造一個(gè)“可見的未來”，也能給公司內(nèi)部的員工帶來一些“顧客體驗(yàn)”。我們要將“群體創(chuàng)造”的思維模式植入人力資源管理、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中，并將其發(fā)展到企業(yè)與顧客交流互動(dòng)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)上。這一點(diǎn)十分重要。

2009年6月，星巴克再次提高了自己的食品標(biāo)準(zhǔn)。星巴克食品部門副總裁桑德拉·斯塔克這樣說道：“顧客們一直在向我們反映，他們希望在星巴克吃到更加可口、更加健康的食品。應(yīng)廣大顧客的要求，我們推出了一系列健康可口、貨真價(jià)實(shí)的食品?！毙前涂藢⑵渌惺澄镏械娜嗽旆词街尽⑷斯は憔?、人工色素和高果糖玉米糖漿全部去除。一些改良過的健康食品在短短幾周之內(nèi)就一躍成為星巴克公司的銷售冠軍。

星巴克的顧客們紛紛在我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站上留言，希望星巴克公司承擔(dān)更多的環(huán)境和社會(huì)責(zé)任。這在一定程度上促使公司在2008年推出一個(gè)新的網(wǎng)站，名叫“星巴克共愛地球”。該網(wǎng)站是星巴克投身公益事業(yè)、保護(hù)地球的一個(gè)重要平臺(tái)。星巴克在道德采購、減少碳足跡，以及參與社區(qū)公益事業(yè)方面作出了諸多努力。和我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站一樣，“共愛地球”網(wǎng)站同樣使企業(yè)與消費(fèi)者及其他利益相關(guān)者展開互動(dòng)。星巴克鼓勵(lì)個(gè)體參與制作“全球責(zé)任年度報(bào)告”的重要部分，邀請(qǐng)顧客制作個(gè)人用戶報(bào)告，并通過社會(huì)媒體與親朋好友分享討論。