高盛的首要經(jīng)紀部的正式名稱是全球證券服務部，這個部門和對沖基金一起成長，很快就成為高盛最有價值（也就是最有贏利價值）的部門。 而且隨著之后幾年對沖基金爆炸式的增長，這個部門的贏利能力持續(xù)增長，到了2007年中期，差不多有大大小小9 550個對沖基金在市場上活動，總共管理著大約15 350億美元的資產(chǎn)。對于華爾街上的投行來說，這么多活躍的對沖基金代表著源源不斷的生意機會，對沖基金賺了這么多錢，對于投行服務的傭金或服務費都付得很爽快。對于華爾街來說，他們好像找到了一個可以保證高利潤率的金鑰匙。雖然銀行之間的競爭越來越激烈，連高盛這樣的頂級投行也不得不下調(diào)其服務費，到了90年代中期，費率下滑了20%左右，但是這也沒有多大問題，對沖基金的交易頻率非常高，金額通常也極大，只要可以爭取到一筆大交易，服務費率的下調(diào)對收入總額的影響并不大。

首要經(jīng)紀部變成了投資銀行用于取悅對沖基金的最重要的部門，而這些頂級投資銀行的大力相助也是促使對沖基金爆炸性成長的一個主要原因。帕特里克·阿德爾斯巴赫評論說：“一般的投行都有系統(tǒng)化的針對對沖基金的一站式服務，而像高盛或摩根士丹利這樣的頂級公司，它們通常只要和對沖基金經(jīng)理人交流一下，就可以為對沖基金提供各種專業(yè)服務，很多服務類別甚至不是金融領域的，比如找到最合適的辦公地點、辦公自動化系統(tǒng)的搭建，甚至辦公室的裝修布置都可以安排得妥妥帖帖。”除此之外，它們還會幫助對沖基金經(jīng)理人約見潛在投資者，提供所謂的“引資服務”，而這種服務其實是在法律和道德的邊緣打擦邊球，但是華爾街和對沖基金做的事，哪一個不是在法律和道德的邊緣打擦邊球呢？投資銀行家們帶著對沖基金經(jīng)理人去探訪潛在投資人，去參加各種金融界的活動，出席展會，就像投行以前帶著要上市公司的老總去路演一樣，只是在與對沖基金合作的時候，他們并不會在工作之前就制定一個明確的服務費金額。一向高姿態(tài)的高盛或摩根士丹利之所以會心甘情愿地為對沖基金去做這些“雜事”，原因就是它們希望一個對沖基金成立伊始就和自己的銀行緊緊地聯(lián)系起來，從而增加對沖基金對投行的“黏性”，因此連對沖基金自己的“引資工作”投行都要推波助瀾出一把力。

2000年的股市暴跌、經(jīng)濟衰退、網(wǎng)絡泡沫破裂，像是喪鐘敲響，徹底地終結了華爾街與企業(yè)之間的傳統(tǒng)客戶信任和長期服務關系。而對沖基金則一直表現(xiàn)優(yōu)良，即使是在之后三年股市接連下滑的那段時期，對沖基金的表現(xiàn)還是相當穩(wěn)定，在市場環(huán)境最差的2002年，全行業(yè)對沖基金的平均表現(xiàn)也僅僅為的下跌。那些對股市已經(jīng)失望透頂?shù)耐顿Y人們把錢撤出來，自然會想到要投給這些贏利表現(xiàn)很穩(wěn)定的“走到哪里，買到哪里”的對沖基金。養(yǎng)老基金將來對退休人員是有支付義務的，股市崩潰對它們的打擊極大，這時一直擁有阿爾法價值的對沖基金進入了它們的視線。一直穩(wěn)定上升的收益使得對沖基金對于這些急需挽回損失的養(yǎng)老基金投資人來說極具吸引力。在股市大環(huán)境這么差的時節(jié)，企業(yè)上市自然是非常艱難，即使勉強上市了，對于投行來說也沒有多大利潤。比如在2000年的時候，股票承銷項目大約可以募集3 000多億美元的資金，而整個2003年所有上市的企業(yè)總共募集了差不多970億美元的資金。換言之，投行可以獲取的傭金及服務費收入就更加少得可憐。與此同時，兼并和收購業(yè)務也處于低迷時期：盡管很多企業(yè)一直以來有并購或兼并的計劃，但由于經(jīng)濟大蕭條的大環(huán)境，不確定因素非常多，通常它們也不會立即出手進行收購。私募基金也沒有能在20世紀初的經(jīng)濟大蕭條里中免受市場的負面影響，盡管它們還是可以募得資金，對于繼續(xù)投資也抱有興趣。就科爾伯格–克拉維斯公司而言，在2002年，它還是成功募得了60億美元的新資本，這使它當時可以投資的資本總額達到350億美元之多，可是當時整個市場非常低迷，而如果私募基金不把募得的資金投出去，它們是得不到2%的資本管理費的。