就連那些傳統(tǒng)的“必看”節(jié)目也不再像從前那樣風(fēng)光。2005年棒球世界大賽的收視率創(chuàng)下了歷史新低，比上一年劇跌30%之多；2005賽季NBA季后賽的收視率也幾乎到了歷史最低點(diǎn)，比上一年下滑近25%；在2006年，格萊美頒獎(jiǎng)典禮的收視率下跌10%；2006年冬奧會(huì)的收視率降到了20年來的最低點(diǎn)，比2002年鹽湖城冬奧會(huì)低37%；奧斯卡頒獎(jiǎng)典禮也遭遇了1987年以來前所未見的冷遇。

正如《洛杉磯時(shí)報(bào)》評(píng)論家帕特里克·戈?duì)柎奶梗≒atrick Goldstein）所說：“現(xiàn)在，我們成了一個(gè)由細(xì)分市場(chǎng)組成的國家。我們?nèi)匀挥写笃?，有黃金電視節(jié)目和暢銷CD，但是能把握住公共流行文化精神的東西卻寥寥無幾。大眾的興趣在別的地方，所有人都在收看有線節(jié)目或閱讀博客，欣賞著這些專門面向特定群體的東西?！?/p>

TiVo和其他數(shù)字影像設(shè)備的誕生加速了“飲水機(jī)效應(yīng)”的瓦解，因?yàn)榫瓦B時(shí)間因素也被它們消滅了。今天，即使人們看到了同樣的節(jié)目，他們也未必是在同一個(gè)晚上或同一個(gè)時(shí)間看的。如果我們沒有在第一時(shí)間看到昨晚的節(jié)目，誰愿意在一大早聽其他人重述劇情，毀掉親自欣賞節(jié)目的驚喜呢？

大熱門經(jīng)濟(jì)就是大熱門文化

盡管大熱門時(shí)代也許已經(jīng)是強(qiáng)弩之末，但它對(duì)大眾觀念的影響卻仍然揮之不去。當(dāng)今的媒體和娛樂業(yè)仍然是圍繞著尋找、投資和創(chuàng)造大熱門的模式運(yùn)轉(zhuǎn)的。

娛樂產(chǎn)品的制作、宣傳和銷售向來成本不菲，無論是電影、電視節(jié)目還是音樂專輯。比如，現(xiàn)在的一部好萊塢電影的平均制作成本大約是6000萬美元，營銷成本也不會(huì)低于這個(gè)數(shù)。但是，預(yù)測(cè)什么樣的電影能撥動(dòng)觀眾的心弦仍然像往常一樣難，正因?yàn)檫@樣，那些靠得住的大牌演員和導(dǎo)演們才會(huì)索要那么高的報(bào)酬-他們給一件不可預(yù)見的事帶來了一點(diǎn)點(diǎn)可預(yù)見性。但即使是明星也會(huì)遭遇“滑鐵盧”，所以電影公司、唱片公司和網(wǎng)絡(luò)公司都會(huì)采取分散化投資方法來降低風(fēng)險(xiǎn)。

就像風(fēng)險(xiǎn)資本家一樣，他們把賭注押在許多項(xiàng)目上，每一個(gè)項(xiàng)目的投資都足夠多，這樣才能給它們一個(gè)力爭成名的機(jī)會(huì)。根據(jù)他們的想法，在最好的情況下，大多數(shù)項(xiàng)目都能實(shí)現(xiàn)收支平衡，一敗涂地的項(xiàng)目應(yīng)該沒幾個(gè)。這就意味著，有幸變成大熱門的那幾個(gè)項(xiàng)目必須能彌補(bǔ)其他項(xiàng)目帶來的損失。

從這個(gè)意義上說，這些公司確實(shí)急需大熱門而不僅僅是有利潤的產(chǎn)品-我們所說的大熱門是指那些驚天動(dòng)地的超大熱門。高昂的制作成本和結(jié)果的不確定性給商家們施加了巨大的壓力，他們不光要贏，還要贏得漂亮。其他產(chǎn)品呢？很簡單，它們都是失敗者。就算它們已經(jīng)大獲好評(píng)，甚至已經(jīng)被幾百個(gè)人聽過或看過，也算不了什么。只要這些產(chǎn)品沒能把花出去的錢成倍成倍地?fù)苹貋?，它們就沒有完成任務(wù)，因?yàn)樗鼈儽緫?yīng)是投資組合中的其他所有項(xiàng)目的頂梁柱。