如今的時代，依靠某些精英學習最新理論、制定戰(zhàn)略并嚴格按照戰(zhàn)略進行實踐，這種做法已經無法推動企業(yè)的發(fā)展。

寶麗來失敗的根本原因是什么？答案就是固守成功的模式。經營隊伍拘泥于縱向一體化，技術人員不習慣較短的商品周期，市場人員未能認識到經濟空間發(fā)生了變化?？傊瑳]有意識到過去的成功經驗不再能行得通，于是導致了失敗。

進入21世紀，商務專家如果再依靠過去的模式即“戰(zhàn)略論”謀求自身的發(fā)展，將會給事業(yè)帶來極大的危害。如今的時代，依靠某些精英學習最新理論、制定戰(zhàn)略并嚴格按照戰(zhàn)略進行實踐，這種做法已經無法推動企業(yè)的發(fā)展。

盡管這樣說，但30年前把戰(zhàn)略論引入日本的卻是我本人。當時，我給企業(yè)戰(zhàn)略下的定義是“制定規(guī)劃，使自己公司與競爭對手之間相對力量關系的變化朝著有利于自己公司高效變化的方向發(fā)展”。我列舉了改變這種力量關系的三種方法，即“基于成功的關鍵因素（KFS）的戰(zhàn)略”、“基于相對優(yōu)勢的戰(zhàn)略”和“推進新規(guī)劃的戰(zhàn)略”。

基于成功的關鍵因素的戰(zhàn)略

經營資源的分配與競爭對手相比顯然有所不同，可以把資源集中于KFS，憑借自己公司的股份與收益率等優(yōu)勢獲勝。這一點在與擁有同樣經營資源的其他公司的競爭中十分有效。

基于相對優(yōu)勢的戰(zhàn)略

與第一種戰(zhàn)略不同，這種戰(zhàn)略著眼于競爭條件的不同，以確保相對優(yōu)勢。這一戰(zhàn)略指的是：某些產品與該產品沒有直接的競爭關系，在生產該產品時可以利用這些產品的技術、銷售網絡與收益結構；或者在資產方面，利用這些產品與該產品的相對差異贏得競爭。

一般來講，戰(zhàn)略論大致可分為以下兩種：以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的“定位論”；以密歇根大學商學院教授普拉哈拉德與倫敦商學院客座教授哈默爾為代表的“核心競爭力理論”。推進新規(guī)劃的戰(zhàn)略