克努德斯托普成立了一個執(zhí)行創(chuàng)新委員會，成員包括各產(chǎn)品開發(fā)小組的負責人、不同地區(qū)的市場負責人和生產(chǎn)供應部門的代表。委員會的主要職責是監(jiān)督和協(xié)調(diào)整個公司的創(chuàng)新行動。委員會確定公司進行的創(chuàng)新項目、分配資源、明確責任分工和監(jiān)督開發(fā)進程?；貞洏犯咴?004 年的狀態(tài)，克努德斯托普將其稱為“唯一真理和非黑即白的思路”。

與孩子們共同創(chuàng)造新產(chǎn)品

樂高集團財務危機的一個催化劑就是玩具開發(fā)過程中居高不下的淘汰率。在布拉格曼時代，開發(fā)人員被鼓勵跟隨自己的靈感，追求與傳統(tǒng)樂高背道而馳的革命性設(shè)計。但是自由是有代價的——設(shè)計師不知疲倦地開發(fā)新奇的樂高模型，結(jié)果卻被管理層否定了大多數(shù)創(chuàng)意。

市場營銷和創(chuàng)新部高級副總裁佩爾·尤爾勒回憶道：“如果一個設(shè)計師想出10 個點子，最后只有一兩個可以上市，因為我們探索和試驗的新東西太多了，很多想法好像都消失了?！苯舆B的挫折打擊了設(shè)計師的斗志，也降低了公司研發(fā)經(jīng)費的回報率。事實上，設(shè)計師平均3 年才能開發(fā)一個概念并將它推向市場，這也增加了創(chuàng)新無效的感覺。經(jīng)常是設(shè)計師們花了幾個月甚至幾年的時間開發(fā)一個樂高套裝，但它們永遠到不了孩子們的手上。

為了增加玩具概念的成功率，2005 年尤爾勒和他的團隊徹底地檢查了LDP （樂高的開發(fā)程序）。LDP 于1995 年形成，由一系列漸進式管理核查構(gòu)成，主要核查開發(fā)人員的原型作品，最終由主管人員確定哪個概念能夠真正推向市場。自LDP 啟動后的10 年來，每個產(chǎn)品組都有了自己的程序。

比如，5~9 歲兒童玩具組創(chuàng)造了一個最開始運行良好的LDP ，但后來它就變得過度程序化。尤爾勒說：“程序太煩瑣了。在審查程序的每個步驟，我們都要填很多表格和清單?！?/p>

而9~16 歲青少年玩具組的LDP 則要隨心所欲得多，檢查項目要少得多，概念的實體模型也要精細得多。他們的邏輯是：開發(fā)人員通過多設(shè)計、多展示，使管理人員接受他們的設(shè)計。無論哪種方法，在舊的體制下，只有不到20% 的概念最終被推向市場。而那些最終變成產(chǎn)品的概念中，越來越多的系列以失敗告終，比如防衛(wèi)者、電影工作室系列、杰克·斯通和探索系列。

公司的解決辦法是創(chuàng)建一個所有產(chǎn)品都要遵守的統(tǒng)一開發(fā)程序。新的LDP 分為4 個階段：產(chǎn)品組征集概念，選擇用于進一步開發(fā)的概念，測試每個推薦產(chǎn)品的商業(yè)計劃，最終分配資源和確定樂高將要推向市場的玩具的設(shè)計和營銷策略。因為每個階段都只要幾個月，新的程序?qū)⑿庐a(chǎn)品的平均開發(fā)時間從3 年縮減到了18 個月。

新開發(fā)程序的核心是持續(xù)地了解客戶的感受。在每個階段，小組都會與一群孩子見面，向他們展示新玩具的理念，觀察他們與模型互動，然后尋找真正能引起孩子共鳴的游戲主題。任何概念如果沒有得到孩子們的肯定都不能進入下一階段。