合理性

流程和組織設計有效、崗位設計合理、職責明確，這使得組織、團隊、個人的努力方向與公司使命、價值觀，以及戰(zhàn)略高度一致。

20世紀末曾一度流行“流程再造”（Business Process Reengineering，簡稱BPR），其目的在于高效率和低成本，但結果卻事與愿違，因為人們折騰不起。

達夫特（Richard Daft）在《組織理論與設計精要》中指出，組織設計要考慮戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、規(guī)模、產品生命周期，以及文化。例如，成本領先戰(zhàn)略需要組織設計偏重效率和控制，差異化戰(zhàn)略則要求組織設計有利于學習和靈活性。達夫特對比產品公司和服務公司，發(fā)現了它們在組織設計上的六點不同：

第一，在專門與外界打交道的崗位（Separate Boundary Roles）設置上，服務公司很少，產品公司很多。

第二，在地域分散程度方面，服務公司比較分散，產品公司比較集中。

第三，在決策方面，服務公司比較放權，產品公司比較集權。

第四，在規(guī)范化程度方面，服務公司比較低，產品公司比較高。

第五，在人力資源要求方面，服務公司對員工的技能要求高于產品公司。

第六，服務公司更加注重員工的人際技能，而產品公司則更加注重員工的技術能力。

事實上，組織設計也的確很難十全十美?？茖又坪捅馄交饔欣?，矩陣結構也不合人性。隨著市場環(huán)境和競爭策略的變化，組織結構的調整成為必然，所以很多公司在集權、分權問題上的表現基本就是“合久必分，分久必合”。這也是為了確保組織設計的合理性而不得不做的痛苦折騰。

兼容性

軟件與硬件必須兼容，利益相關方的利益必須高度一致。這里的“軟

件”，指的是領導風格、價值觀、組織文化、工作氛圍等。這里的“硬件”，指的是規(guī)章制度、業(yè)務流程、考核和激勵方式等。我發(fā)現至少有以下四種不兼容會嚴重瓦解組織的合力。

第一，企業(yè)的文化和戰(zhàn)略不兼容。我接觸過一家企業(yè)，其特點可以大致概括為“羊性文化、狼性戰(zhàn)略”。創(chuàng)始人富有激情，渴望把企業(yè)迅速做到世界第一，但是在文化上卻溫情脈脈，明知創(chuàng)業(yè)元老們已經落伍，卻仍將他們留在關鍵領導崗位上，以致成為企業(yè)快速成長的瓶頸。

卡梅隆和弗里曼（Cameron&Freeman,1991）總結了很多人的研究成果，用兩個維度劃分出四類組織文化：部落（Clan），強調靈活，關注內部；機動（Adhocracy），強調靈活，關注外部；市場（Market），強調控制，關注外部；等級（Hierarchy），強調控制，關注內部。