萬科不僅專注于房地產(chǎn)，房地產(chǎn)行業(yè)有五大品類——寫字樓、商場酒店、工廠廠房、住宅，其中，萬科主要是做住宅。

之所以選擇這樣的發(fā)展模式，是因為住宅市場非常大，萬科身處其中，成為全球最大也是理所當然的。無論世界最大的住宅開發(fā)商是不是萬科，它都一定會在中國產(chǎn)生。住宅可以蓋了就賣，但商場和寫字樓的贏利模式更適合長期出租，這就要求操作的企業(yè)必須資金非常雄厚，籌資能力非常強。1999年，我們拿自己和新鴻基做比較，萬科當時的資產(chǎn)規(guī)模是45億，新鴻基是1800億，萬科的凈資產(chǎn)是21億，新鴻基是1300億。如果我們選擇新鴻基的模式，就會永遠跟在它后面——兩棟出租的樓宇資產(chǎn)就把萬科壓死了，無法進行更多的開發(fā)。

所以萬科買地蓋房子賣，再買地蓋房子賣，一直保持資金的迅速流動。盡管資金規(guī)?！”刃馒櫥『芏啵?0年之后，當新鴻基規(guī)模已經(jīng)遠遠超過2000億時，萬科的資產(chǎn)規(guī)模也達到了500億，差距已大大縮校如今，萬科已經(jīng)連續(xù)多年成為全球住宅開發(fā)行業(yè)的第一。

萬科越做越簡單，卻并沒有越做越小，反而成了房地產(chǎn)中的老大——我們相信這種簡單的力量。我曾對萬科的管理團隊開玩笑說：萬科一定要堅持走專業(yè)化的道路，如果想要多元化，我從棺材里也要伸只手來干擾你們。

一個企業(yè)要把注意力放在核心業(yè)務和自己的核心優(yōu)勢上。不懂得放棄，就永遠什么也得不到。時至今日，我可以用6秒來介紹清楚萬科了，當我們可以用兩秒來介紹清楚萬科的時候，它才真正實現(xiàn)了向一流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

2008年4月，我在哈佛商學院做講座，遇到復星集團董事長郭廣昌，再次就專業(yè)化和多元化模式進行爭論。復星走的是多元化的道路，同時經(jīng)營地產(chǎn)、鋼鐵、醫(yī)藥、零售四個領(lǐng)域，它強調(diào)資源整合，雞蛋不放在一個籃子里的分散市場風險策略。三年前，在亞布力企業(yè)家論壇上，我同廣昌就曾有過“專業(yè)化和多元化”之辯。三年中，專注專業(yè)化的萬科年營業(yè)額從72億跳升到520億；而奉行多元業(yè)務的復星也得到長足發(fā)展。

麥肯錫曾對412家企業(yè)進行樣本分析：專業(yè)化經(jīng)營（67%的營業(yè)收入來自一個業(yè)務單位）、適度多元化經(jīng)營（至少67%的營業(yè)收入來自兩個業(yè)務單位）、多元化經(jīng)營（少于67%的營業(yè)收入來自兩個業(yè)務單位）。結(jié)論：專業(yè)化經(jīng)營方式，TRS（股東回報率）22%；適度多元化經(jīng)營方式，TRS為18%；多元化經(jīng)營方式，TRS為16%。從回報率的角度看，該報告支持專業(yè)化經(jīng)營方式。

但為什么在中國的市場上，多元化卻十分盛行呢？

想來，許多民營企業(yè)在每一個專業(yè)市場里都面對著能力數(shù)倍甚至數(shù)十倍于自己的國有或跨國的巨頭競爭。民營企業(yè)被迫選擇以速度沖擊規(guī)模，以資源抗擊能力。在新興市場，資源往往向規(guī)模流動，而多元化是快速實現(xiàn)規(guī)模擴張的途徑。因此，資源有限的民營企業(yè)傾向于以多元化獲得規(guī)模，以規(guī)模吸引資源，以資源抗擊能力，從而求得生存。

但我認為，以短期的資源來抗擊巨型企業(yè)長期的能力，即便存在局部和短期的合理性，從更長的時期來看也難以成為最優(yōu)的。專業(yè)化還是多元化之爭的背后，是能否有效克服短期化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和是否具有有效的資源配置能力的選擇。

看來，萬科和復星還要繼續(xù)PK（比拼）下去。