杉木易斷，青竹難折

現(xiàn)在，我經(jīng)常對身邊的人說，“鈴木就要迎接第三次危機(jī)了”。“根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，第二次危機(jī)過去25年后（2000年），第三次危機(jī)也將到來”。雖然遲了幾年，但終究還是來了。

如前所述，過去30年間，鈴木的銷售額增長了9倍。最初的增長是緩慢的，從我剛當(dāng)上社長算起，銷售額從3 232億日元到1萬億日元用了12年，下面從1萬億日元增長到2萬億日元也用了差不多12個年頭——以平均年增長600億~800億日元的規(guī)模上升。但是從2萬億日元到3萬億日元，卻只用了4年時間。2002年銷售額是2萬億日元，2006年就突破3萬億日元了，年平均漲幅為2 500億日元。

在我來看，這就是超過了自身能力的增長。鈴木并不是在公司的規(guī)模擴(kuò)大以后再增強(qiáng)內(nèi)部實(shí)力的。在公司內(nèi)部的實(shí)力還不夠強(qiáng)的情況下，公司一下子擴(kuò)大了銷售規(guī)模，這其實(shí)是很危險(xiǎn)的。

我出生于飛彈山中一個叫做“下呂”的溫泉小村。山上下雪時，常?？梢月牭缴寄菊蹟嗟穆曇?，因?yàn)樯寄旧L得太快了，內(nèi)里還沒有長實(shí)，禁不住大雪的重壓，容易折斷。但是長有竹節(jié)的竹子卻不易折斷，依然挺立在雪中，這就是由于每個竹節(jié)都為竹身提供了有力支撐的原因。

企業(yè)也是這個道理。在銷售額每年增長數(shù)百億日元的情況下，企業(yè)能夠“長實(shí)”，可以經(jīng)受嚴(yán)酷條件的考驗(yàn)。但是如果增長過快，像竹子那樣節(jié)與節(jié)之間沒能長實(shí)的話，企業(yè)就會垮掉。

臨逆境，斗志昂揚(yáng)

最大的問題是——人才不足。

我們公司，簡單說來就是一個勁兒地向前奔跑。濱松（鈴木公司總部所在地）的人都是農(nóng)民，對我言聽計(jì)從，“聽修君的話沒錯，跟著修君前進(jìn)”，都?xì)獯跤醯鼐o跟在我身后。我領(lǐng)頭跑，不時回頭看看，“噢，全都跟上來了，好極了”。就是這樣一種簡單的經(jīng)營方式，大家跟著我能順利跑到今天很不容易。

公司還是需要盡早培育具有獨(dú)立性的人才。一個大學(xué)畢業(yè)生，從走出校園到能夠獨(dú)當(dāng)一面需要12~15年的時間。銷售額達(dá)到1萬億日元的時候，如果能為公司下一步的發(fā)展培養(yǎng)一批員工的話，那現(xiàn)在他們正好是公司的頂梁柱。但那個時候，我真沒想到公司能發(fā)展到這么大的規(guī)模，總是想著現(xiàn)有的陣容應(yīng)該足夠應(yīng)付，所以我現(xiàn)在也經(jīng)常在反省自己作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不夠深謀遠(yuǎn)慮的地方。

形勢變化之快，難以言表。美國次貸危機(jī)最終引發(fā)了金融海嘯，我提筆寫這本書的時候，這場危機(jī)已經(jīng)席卷全世界，甚至影響到實(shí)體經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)有說需要3年的，有說需要5年的。鈴木也遭受了巨大的打擊，只有采取減產(chǎn)措施以應(yīng)對。

問題是，這次危機(jī)光顧的時候，經(jīng)歷過前次危機(jī)的社員基本都不在了?，F(xiàn)在的高級管理人員當(dāng)時還是新人，那之后，經(jīng)營一路順風(fēng)順?biāo)?，業(yè)績直線上揚(yáng)，從來沒有下降過，所以他們還是第一次知道什么是“減產(chǎn)”，可以想象他們內(nèi)心有多么慌張。

對策上，這個時候要特別對下面的采購公司強(qiáng)調(diào)削減成本的必要性；減少生產(chǎn)；齊心協(xié)力，努力節(jié)省成本：在不影響性能的情況下更換材料，降低不合格率；不著急的設(shè)備就中止投資；沒有意義的加班就取消了……總之，必須把節(jié)省成本的精神在整個公司徹底貫徹執(zhí)行。

危機(jī)總是潛伏在企業(yè)內(nèi)的，而這樣的時候也往往是成長的機(jī)遇。臨逆境，則斗志昂揚(yáng)。以我豐富的失敗“經(jīng)驗(yàn)”和全公司員工一心與危機(jī)對抗的搏擊精神，一定可以渡過這次難關(guān)。

鈴木修

2009年2月