如果說貝索斯僅僅是一個“破壞王”，習慣也善于顛覆行業(yè)傳統(tǒng)，熱衷于變革，這顯然不夠精準。假若為其冠一個很端正的稱呼，叫他“戰(zhàn)略家”會更為準確。

1995年，貝索斯還是懷揣夢想準備大干一場的“激情男”；1996年，他就已經蛻變成了一個滿腦子填滿了“發(fā)展”二字的“冷靜男”；而從1997年開始，他以過去的兩年作為基礎，搖身一變，成了一個關注亞馬遜長治久安的“戰(zhàn)略男”。這種變化，伴隨著貝索斯最初創(chuàng)立亞馬遜到一路驚心動魄的成長的全過程。

若從“正史”的角度看，他這叫步步為營，謀定而后動；若從“野史”的角度看，可能有人說他是為了穩(wěn)住局面、穩(wěn)住股東、穩(wěn)住人心、穩(wěn)住市場。不論怎么樣，現(xiàn)在出現(xiàn)在公眾視野中的亞馬遜，卻是光鮮亮麗、一騎絕塵的。

細數(shù)一下貝索斯的變革，就當從他那著名的《致股東的信》說起。

1997年，不知是哪根弦觸動了貝索斯的敏感神經，讓他自此之后的每年都會寫上一篇意見中肯的致股東的信，洋洋灑灑數(shù)千言，飽含的是對亞馬遜發(fā)展的前瞻，更是對過去的留心總結。而他1997年《致股東的信》，也被奉為經典，因為這信中所提及的理念和發(fā)展方向，一直貫穿于亞馬遜發(fā)展之中，也毫無遺漏地將貝索斯本人的遠見卓識一一呈現(xiàn)。

……

所有的都將圍繞長遠價值展開

我們相信，我們是否成功的一個重要衡量標準，就在于我們是否為股東創(chuàng)造了長期價值。這種價值直接來自于我們鞏固并拓展自身目前市場領導地位的能力，我們的市場領導地位越強大，我們的商業(yè)模式就越具有競爭力。強大的市場領導地位將帶來更高的收入，更多的利潤，更快的資金周轉速度以及相應的強大資本回報率。

我們所做的每一個決策都將持續(xù)影響到我們所專注的領域。一開始，我們就將自己的市場領導地位指標化：客戶增長率、收益率、客戶愿意再次購買意愿程度以及我們的品牌力量。為了建立一個持續(xù)強大的專營權，我們在拓寬客戶基數(shù)，強化品牌認同度以及基礎設施方面投入了巨大資源，并將繼續(xù)專注投資。

……

我們將更多地為“強化長期市場領導地位”這一目標做持續(xù)的長期投資決策，而非關注短期的贏利以及華爾街的反應。

……在最優(yōu)化GAAP①報表和最大化未來現(xiàn)金流二者之間，我們會毫不猶豫地選擇后者。

當我們做大膽的投資決策時，我們會與大家分享戰(zhàn)略決策流程，以讓大家評估這樣的長期投資決策是否理性。

我們會非常努力地工作，并保持優(yōu)化和精簡開支的文化。我們理解對于成本管控這種文化進行強化的重要性，特別是對于那些處于凈虧損的項目。

我們會平衡長期贏利與資本管理二者之間的增長關系。在這個階段，我們會把市場增長放在最優(yōu)先的位置，因為我們相信，一定的規(guī)模是實現(xiàn)我們商業(yè)模式最為核心的基礎。

我們會繼續(xù)專注于吸引并留住那些多才多藝、極富能力的人才戰(zhàn)略，繼續(xù)為他們提供更多的股票期權，而非現(xiàn)金。我們深知，能否吸引并留住那些極具創(chuàng)造力的團隊的重要性，這些員工都必須樂于擔任企業(yè)的主人。

關注客戶需求

一開始，我們就專注于為客戶帶來價值。但我們意識到Web（網(wǎng)絡）仍然是The World Wide Wait②的狀態(tài)。因此，我們開始為客戶提供一些他們無法從其他途徑獲取的物品，并開始向他們提供圖書銷售。我們能夠為客戶提供比實體書店更豐富的選擇，使其隨時隨地搜索、瀏覽。我們堅持提升購物體驗，并于1997年很大程度上對我們的線上書店進行優(yōu)化改進。亞馬遜目前能夠提供優(yōu)惠券、“1-Click”購物（亞馬遜的“一鍵下單”技術，可使某一網(wǎng)上商店的回頭客只需用鼠標點擊一次便可以完成商品的購買，這樣顧客就不用再次輸入信用卡卡號以及個人信息）、更多評論、內容、瀏覽、選擇以及產品推薦等多種功能。同時，降低售價，更大程度上提升顧客價值。