在組織戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，人才管理策略扮演著重要角色。但以我們的經(jīng)驗來看，很多企業(yè)沒有真正意義上的人才管理策略。他們有關于人才發(fā)展的方案，也有諸如“員工是最重要的資產(chǎn)”這樣寬泛的表述，還可能會實施一些投資于員工的項目。然而，在這些實踐中缺失了被我們稱為“人才管理差異化”（workforce differentiation）的內容，而恰恰這一點可以使人才策略對戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生顯著影響。坦率地說，傳統(tǒng)人才管理實踐的關鍵缺陷在于，它們都是從人入手，而不是從戰(zhàn)略入手。

本書把戰(zhàn)略放在第一位。人才策略是用來驅動戰(zhàn)略執(zhí)行的。以戰(zhàn)略為先，意味著承認不同職位對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻差別很大，相應地，員工也必須實行差異化的管理?！安町惢笔浅晒Φ娜瞬殴芾聿呗缘奶卣髦?，而且是最重要的特征。它要求你必須清楚：資源將投向何處、哪些職位是重點、誰將對人才管理的成功負責、如何評估人才策略的成效。這意味著制定和執(zhí)行人才管理策略，既是人力資源決策，同時也是一個經(jīng)營決策。因此，本書內容對HR和直線經(jīng)理同等重要。

本書提供了設計人才管理差異化策略的方法，它建立在堅實的研究基礎上，切實可行，而且有效。作為學者，我們長期關注HR 職能、人才管理問題與企業(yè)績效的關系，我們的研究成果發(fā)表在頂級學術期刊上，并且持續(xù)位居管理學領域被引用次數(shù)最多的文章之列。同時，在管理咨詢和經(jīng)理人教學實踐中，我們也對書中的觀點進行了驗證和改進。簡而言之，本書提供的方法，已經(jīng)經(jīng)過充分的檢驗。

二十多年來，我們一直在努力改變人們對HR 職能和人才管理的看法。我們堅信，HR 職能和人才管理實踐能夠為組織發(fā)展做出更大的貢獻。HR 職能不應該僅僅是成本中心，也不應該僅僅是一些專業(yè)技術的堆砌。

當我們提到“HR 轉型”時，我們所指的絕不僅僅是HR 職能要扮演一種新角色，而是要以更寬廣的視角來看待人力資源管理。HR 部門在處理事務性工作、維護企業(yè)政策、管理員工關系等傳統(tǒng)角色方面將繼續(xù)發(fā)揮作用，項目管理技能也要繼續(xù)發(fā)揚光大。然而，我們堅持認為，HR轉型只意味著一件事情：HR 與直線經(jīng)理要全力協(xié)作，共同制定和執(zhí)行人才策略，以促進組織戰(zhàn)略的實施。衡量人力資源管理成功與否的最重要指標，就是人才策略是否成功推動了戰(zhàn)略的執(zhí)行。