管理者的主要職能是做決定，也就是說要具備專業(yè)知識(shí)，有能力預(yù)見到技術(shù)在未來的發(fā)展方向與趨勢。我認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理必須對自己的行業(yè)領(lǐng)域有廣泛的常識(shí)。由知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的特殊感覺也很有幫助，這種特殊感覺是只有人類才具有的、超乎事實(shí)與數(shù)據(jù)之外的直覺。

　　有一天在紐約，我與彼特．德拉克教授、比爾．本巴赫一起吃午飯，德拉克教授是一名管理學(xué)專家，本巴赫是個(gè)廣告商，他為我們做過多次廣告宣傳，包括那個(gè)膾炙人口的成功電視連續(xù)劇《大肚子電視機(jī)》。我們談到了管理，德拉克說：“當(dāng)我與日本的經(jīng)理們談話時(shí)，他們的思維似乎不符合道理。奇怪的是最后他們卻可以得出正確的結(jié)論。這是怎么回事？”

　　本巴赫想了一下，坦率地說道：“我的專業(yè)是做廣告，對經(jīng)商之道知道得不多。但是為了做出合理的決定，就必須全面地了解事實(shí)以及事實(shí)周圍的環(huán)境。當(dāng)然一個(gè)人也許不可能什么都知道。美國的經(jīng)理可能相信自己是合理的，但是他們的合理性僅僅只是建立在他們已經(jīng)知道了的事實(shí)基礎(chǔ)之上?？隙ㄟ€有很多事實(shí)與環(huán)境因素他們并不知道。如果漏掉了這些，那么無論結(jié)論看起來多么合理，也是沒有根據(jù)的?！?br/>
　　他繼續(xù)說道：“與此相比較，日本的經(jīng)理好像有一種東方人的第六感。他們不是把一件事與另一件事放到一起，而是作為整體抓住總的想法，再利用這些信息與第六感來做出決定。通過這樣的途徑，他們對總體想法的領(lǐng)會(huì)比通過仔細(xì)推理的人更加深刻。”

　　我用比爾．本巴赫的評論來表明這樣一個(gè)觀點(diǎn)，生意人要了解他從事的行業(yè)和周圍的環(huán)境，隨時(shí)做好準(zhǔn)備，利用掌握的專業(yè)知識(shí)甚至憑借所謂的第六感進(jìn)行冒險(xiǎn)，這是至關(guān)重要的。我又想談到我對便攜式立體聲放音機(jī)Walkman的預(yù)感，但愿讀者諸君不會(huì)以為我在自吹自擂，盡管當(dāng)時(shí)我們公司里很多人持懷疑態(tài)度，我還是認(rèn)為它會(huì)成為一個(gè)成功的、受人歡迎的產(chǎn)品。我對此事信心十足，我甚至說過：“如果今年年底我們的銷售量沒有達(dá)到100，000臺(tái)，我將辭去公司董事長的職務(wù)?！碑?dāng)然我不是有意要那樣做。我知道這個(gè)產(chǎn)品會(huì)成功的。

　　在當(dāng)今的美國，管理人員的流動(dòng)性很大，有人告訴我，白領(lǐng)雇員一生平均要在三個(gè)不同的公司里工作，所以公司的經(jīng)營者對公司產(chǎn)品的技術(shù)方面知道得很少，甚至一竅不通。如果真是這樣，他當(dāng)然缺乏對產(chǎn)品的直覺以及它們對市場的影響力，假如一名會(huì)計(jì)師經(jīng)營一家日用品公司時(shí)尤其如此。當(dāng)然這種情況也有值得注意的例外，但我想不會(huì)太多。據(jù)我的觀察，這種外行的、缺乏自信的負(fù)責(zé)人在風(fēng)險(xiǎn)面前只會(huì)猶豫不決，對每一個(gè)行動(dòng)步驟都要找出理由，所以他們通常都要去請教咨詢公司。

　　除了律師之外，在美國和日本，這些咨詢商不光被人使用過度，而且還用錯(cuò)了地方。我有選擇地請教咨詢商，發(fā)現(xiàn)其中的佼佼者可以收集到有價(jià)值的情報(bào)和進(jìn)行市場分析。但是使用這些情報(bào)可能導(dǎo)致荒唐的極端。當(dāng)市場研究被證明是錯(cuò)誤的時(shí)，他們往往會(huì)找到這樣的借口，市場條件在研究結(jié)束之后發(fā)生了變化。這樣一來，那些研究結(jié)果還有什么用呢？我懷疑只能成為保住飯碗的理由。我知道一件這樣的事，在一家美日合資公司里，美方本部認(rèn)為日方的計(jì)劃不對，于是他們讓公司的美方代表去請東京的一家有名的管理咨詢公司進(jìn)行研究。

　　這位美方代表是合資公司的副總裁，他剛好就那項(xiàng)計(jì)劃與日方合作人達(dá)成了共識(shí)，他在給美方本部的推薦書中表明了自己的意見。但美國本部的老板并不相信自己在東京的代表或者日方合作人。在東京的美國人與咨詢公司討論了這個(gè)項(xiàng)目，他向他們?nèi)娴亟榻B了情況，并告訴他們什么是他希望得到的結(jié)果。也許他們得出的結(jié)論正好是他要找的。后來的事實(shí)證明日方的意見一直是對的，但是公司卻花掉了大筆的咨詢費(fèi)，與公司負(fù)責(zé)人面談?dòng)掷速M(fèi)了大量的時(shí)間。這件事無形中破壞了雙方的相互信任，使得美方的代表感到受了愚弄和白費(fèi)心機(jī)，而且什么新的東西也沒有得到。只是留在美國負(fù)責(zé)公司國際業(yè)務(wù)的頭面人物在項(xiàng)目萬一失敗時(shí)好替自己開脫。

　　我對最高層管理人員和工人已經(jīng)寫得太多，但我并不是要將中層管理人員排除在外，他們是重要的角色。日本的中層管理人員與西方的模式不相同。很多日本的公司是靠“建議”體系來營運(yùn)的，在這種體系中，希望中層管理人員提出他們的想法和觀念，以供最高層管理人員判斷。這種做法肯定與西方流行的個(gè)人或者小班子管理的概念不同，特別是在美國，那里盛行傳統(tǒng)的個(gè)人英雄主義。（從戰(zhàn)前起日本人就看美國電影，我們通過這些電影來評價(jià)美國精神，這可能并不好，也不準(zhǔn)確。但是我們喜歡“戰(zhàn)斗精神”，有時(shí)在競技場和生意場上我們崇拜具有最佳精神的人，即使他失敗了也不在乎。）有人說，與西方的公司相反，日本的公司是根據(jù)一致意見來營運(yùn)的，我在前面寫過的索尼公司尊重個(gè)人的事就是這方面的例子，但是在其它的日本公司，例如本田、松下等，傳統(tǒng)上卻是由一個(gè)人做出大膽的決定，好像只有他說了才算數(shù)。這看上去有點(diǎn)矛盾，但事實(shí)上卻不是那樣。

　　一致意見對日本人而言是自然而然的事，但這不一定是指每項(xiàng)決議都由一個(gè)自發(fā)小組的沖動(dòng)產(chǎn)生出來。在一家日本公司里取得一致意見通常是指花時(shí)間去為它準(zhǔn)備基本條件，一致意見一般是從上到下形成的，而不是某些觀察家寫的從下到上。例如對于一個(gè)來自中層管理人員的意見，最高層管理者可能全盤接受，也可能加以修改，然后再從上到下尋求認(rèn)同和合作。當(dāng)我在Walkman這件事上以辭職嚇唬人的時(shí)候，我的同事知道我看得比他們更遠(yuǎn)，我做這個(gè)決定是根據(jù)我的全部市場經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)以及對消費(fèi)者心理的分析，正因?yàn)槿绱?，他們才愿意盡全力來促成這個(gè)計(jì)劃的成功。如果我在Walkman上失敗了，我不可能將慘敗的原因歸咎于任何市場研究。

　　一旦做出決定，不管它起初來自一家商店還是下面的車間，日本式的辦法就是每個(gè)人都要盡全力去執(zhí)行，而不會(huì)像一些西方公司里有時(shí)出現(xiàn)的情況那樣，在背后爾虞我詐，相互拆臺(tái)。相互合作是很好的，因?yàn)槊總€(gè)人都做自己的那份工作，然而要做到這一點(diǎn)卻不太容易。

　　我的第二個(gè)兒子昌夫，從喬治敦大學(xué)畢業(yè)之后到摩根擔(dān)保信托公司任職，在紐約和倫敦工作了兩年半，他覺得日本人謀求一致意見和做計(jì)劃的方法是冗長乏味的。他的觀點(diǎn)對我來說是很有趣的，完全是西方派頭。他抱怨說：“在日本的公司里他們喜歡開會(huì)，一個(gè)小時(shí)接一個(gè)小時(shí)地開，這使我總是感到大失所望，因?yàn)槲蚁胫谰烤篂槭裁次覀円_會(huì)，我們要做什么決定。只要過了五分鐘我就想打瞌睡了。在摩根公司的時(shí)候我搞外匯貿(mào)易，時(shí)間很寶貴，我們不能把它浪費(fèi)在會(huì)議上面。如果我們要表達(dá)什么意見，那么首先說出結(jié)論，如果有人想知道我是怎樣得出這個(gè)結(jié)論的，他們就會(huì)提問。而在日本，他們總是先解釋，直到最后才說出他們的決定。但是有時(shí)不知道意向就很難理解那些解釋。”

　　這是個(gè)問題，它經(jīng)常使那些遇到這種體制的外國人感到為難。有一位記者來到日本，采訪了很多工商界人士，到快要離去的時(shí)候他來采訪我。我問他此次來訪的印象，他很坦率地告訴我，在日本過了幾個(gè)星期，他最后發(fā)現(xiàn)怎樣才能理解日本人，他說：“我不需要聽他們前面講的內(nèi)容，直到他們說‘但是．．．．．．’時(shí)再開始集中注意力，因?yàn)樵诖酥八麄兪窃诒磉_(dá)別人的意思，從那以后才是他們自己的看法?！?br/>
　　對待日本人要有耐心。大部分日本人要花很長時(shí)間才能表明自己心里的真實(shí)想法。

　　在日本的集體管理體系中，決策都是根據(jù)年青的管理人員提出的建議來制定的，這對公司大有好處。年青的管理人員可以留在公司里再工作二十到三十年，而在十年或者大約十年的時(shí)間里他們就會(huì)被提升到最高層管理層的職位上。因此，年青的管理人員總是朝前看，他們希望公司朝著他們將來接管時(shí)的方向發(fā)展。如果最高管理層輕視中下層管理人員，總是逼迫他們完成本年度或者下一年度的利潤指標(biāo)，沒有完成就開除，就像西方通常的做法那樣，那么公司將會(huì)毀在他們的手上。如果一個(gè)中層管理人員說，他的計(jì)劃或方案現(xiàn)在不能奏效，但是十年以后會(huì)賺大錢，沒有人會(huì)相信他，他甚至?xí)怀呆滛~。

　　我們鼓勵(lì)那些將被重用的員工提出長遠(yuǎn)的計(jì)劃，這是我們的體制的一大優(yōu)點(diǎn)，盡管在制定計(jì)劃時(shí)開會(huì)和討論占用了一些時(shí)間。它使我們創(chuàng)造和保留了一種西方工商界里沒有的東西---公司原則。因?yàn)閱T工與我們在一起的時(shí)間長了以后就會(huì)保持一致的觀點(diǎn)，公司的理想是不會(huì)改變的。即使我離開了索尼公司，索尼公司的原則還會(huì)繼續(xù)存在。在美國的公司里很少有自己的原則，因?yàn)橐坏┳罡吖芾韺幼兏?，新來的人就?huì)強(qiáng)制推行自己的那一套。事實(shí)上，董事會(huì)通常會(huì)在公司業(yè)務(wù)范圍以外很遠(yuǎn)的領(lǐng)域里去尋求一位新的最高領(lǐng)導(dǎo)來改變公司里的一切，他們把這種做法稱作“打掃房間”。

　　最近有這樣一個(gè)外來人士進(jìn)入了一家美國的公司，他關(guān)閉了幾家工廠，辭退了數(shù)千名雇員，然而在《華爾街日報(bào)》的文章中他卻被贊揚(yáng)為了不起的的經(jīng)理。在日本，這種做法被視為可恥行為。在生意蕭條時(shí)就關(guān)閉工廠、開除工人、改變公司的方向，這個(gè)權(quán)宜之計(jì)也許可以輕而易舉地使得下個(gè)季度末的資產(chǎn)負(fù)債表出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，但它卻摧毀了公司的精神。當(dāng)生意再次興旺起來時(shí)，公司再到哪里去找有經(jīng)驗(yàn)的工人呢？而他們又怎么會(huì)為公司生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而忠心耿耿地努力工作？

　　我認(rèn)為日本管理體系勝于美國和西方體系的一個(gè)普遍的主要優(yōu)勢就是這種對公司原則的意識(shí)。甚至新來一個(gè)負(fù)責(zé)人接管公司，他也無法改變公司原則。在日本，長遠(yuǎn)規(guī)劃和中下層管理人員的提議體制保證了最高管理層與中下管理層之間的密切關(guān)系，經(jīng)過很多年之后，他們可以形成一套特殊的行動(dòng)程式，從而保持公司的原則不變。日本公司起步時(shí)發(fā)展比較慢也正是出于這個(gè)原因?？墒且坏┕镜脑瓌t在全體員工中深入人心，公司就會(huì)具有很強(qiáng)的實(shí)力和靈活性。

　　當(dāng)很多行業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，例如1973和1979年的石油危機(jī)，日本公司就顯現(xiàn)出它們的靈活性。造船公司開始制造環(huán)保設(shè)備、計(jì)算機(jī)軟件，甚至洗碗機(jī)。礦業(yè)公司開始制造保齡球機(jī)。金保紡織公司開始制造化妝品，現(xiàn)在還成了當(dāng)?shù)厥袌錾系闹饕巧?。?dāng)電影的觀眾越來越少時(shí)，日本的電影廠就開始用劇場來辦消閑業(yè)。

　　就在最近，全世界對鋼鐵的需求量下降，已經(jīng)達(dá)到世界上最高效率的鋼鐵廠開始出賣他們的副產(chǎn)品——各種氣體，例如一氧化碳和氫氣，這些氣體作為原料賣給化學(xué)公司，從而減輕了化學(xué)公司對石油的依賴?，F(xiàn)在，在日本的鋼鐵廠中這些氣體的買賣競爭很激烈。

　　還有一個(gè)最近的例子，一家日本鋼鐵公司與一家美國的半導(dǎo)體制造廠商合資，他們生產(chǎn)制造半導(dǎo)體邏輯門陣列和遠(yuǎn)程通信超大型集成電路用的主硅片。這是鋼鐵廠商進(jìn)入半定做邏輯芯片制造行業(yè)的第一例。這家鋼鐵公司可以高效率地生產(chǎn)小批量特定鋼材，使用計(jì)算機(jī)控制生產(chǎn)過程，擁有質(zhì)量保證體系，它在這些方面的經(jīng)驗(yàn)看起來與美國的制造商配合得很好。雙方都會(huì)從合資辦廠的經(jīng)歷中學(xué)到東西，特別是日本公司的雇員，他們在寄希望于未來的同時(shí)又具有在衰退的公司中工作過的經(jīng)驗(yàn)。

　　我作為一名日本的經(jīng)理，認(rèn)為這些公司的舉措比我在美國看到的要明智得多。美國人為他們在生意場上的合理判斷而感到驕傲，但美國人生意經(jīng)中的全部邏輯似乎是冷酷的，忽視了人的因素。

　　我們?nèi)毡救藢ι馍铣晒Φ幕A(chǔ)有著不同的看法。我們相信，如果要想得到高效率和高生產(chǎn)力，就必須與雇員保持親密的、熱忱的關(guān)系，這樣他們才會(huì)有昂揚(yáng)的士氣。有時(shí)營造親熱的感覺比任何事情都重要，有時(shí)甚至必須做出一些從技術(shù)上講是不合理的決定。你可以對機(jī)器保持完全合理，但你卻要與人一起工作，所以有時(shí)邏輯相對于理解要處在次要的位置。