“如果日本公司的管理這樣好，”一位美國朋友問道，“為什么每年有18，000個日本公司破產(chǎn)呢？”答案是這樣的：出于同樣的原因，他們在其它方面失敗了。正如我在前面的章節(jié)中指出的那樣，任何魔力和秘密都不能使日本的公司成功，只有把大量的工作做好才行，這些工作必須依靠公司的經(jīng)理們?nèi)プ?，而不能指望銀行家和政府官僚去做。

　　日本公司的光榮和難以對付之處，即我們的工業(yè)機(jī)器中的生命血液，是一種良好的、老派的競爭。它是嚴(yán)酷的競爭，有時它太嚴(yán)酷了，以致于我擔(dān)心它會出口到別的國家去。我們?nèi)毡救瞬粌H在生意場上有競爭性，甚至在生活中也是如此。在戰(zhàn)爭時期，軍國主義者利用天皇來得到順從，他們不是以自己的、而是以天皇的名義頒發(fā)命令。于是日本人爭先恐后地表示自己對天皇的虔誠和忠心。在德川幕府的年代，傲慢的武士走進(jìn)一個村莊后向所有的來者挑戰(zhàn)，就像美國西部片中的槍手一樣。通過比武，看看誰是最厲害的，他們中的很多人以此為樂。

　　但是不管是那個年代還是現(xiàn)在，在競爭與破壞之間都有一條明顯的界限。中國人把它稱作“不要砸了人家的飯碗”。在日本，大家都理解不能毀掉一個值得與之對抗的競爭對手，要給他留個面子。盡管如此，日本的競爭者通常都會扼住對方的咽喉。正是國內(nèi)的這種激烈競爭造就了日本公司在國際上的競爭性。商業(yè)競爭雖然非常嚴(yán)酷，但對它還是有一種不成文的理解，那就是爭奪市場并不是為了某一個家公司獨吞一切。然而如果一個公司完全無法參與競爭，它的競爭對手就不會讓它存在下去。

　　在零售業(yè)中，從大百貨公司到成千上萬的夫妻小店，從北海道到最南邊的沖繩，所有的人都認(rèn)為競爭是做生意的正常手段。如果不能在價格上決一雌雄，我們還會在服務(wù)上比試高低。我們?nèi)毡救讼矚g追求時髦，對于新鮮事物有點浮躁。所以有時一家鋪面現(xiàn)在是“巴斯金-羅賓斯”冰激凌商店，過了一年以后可能就改成“哈根-達(dá)茲”或者“著名的阿莫斯”了。

　　國內(nèi)市場的競爭使得消費者成了皇帝。日本現(xiàn)在的民用品制造商比世界上任何別的國家都多，包括美國。這些公司，例如其中的九個汽車制造廠、兩個卡車制造廠、一百多個機(jī)床制造廠和六百多個電子公司，都是競爭中的幸存者。日本曾經(jīng)一度有過四十個電視機(jī)制造廠，現(xiàn)在只剩下六個大的了。

　　我必須指出，我在這里談到的主要是日本真正具備實力的行業(yè)，這些行業(yè)不僅在國內(nèi)市場上出售產(chǎn)品，還把產(chǎn)品出口到國外去。在爭奪國內(nèi)市場的競爭中，他們形成了在國外市場競爭的能力。這些行業(yè)是指電子、汽車、照相機(jī)、家用品、某些半導(dǎo)體產(chǎn)品和精密機(jī)床等。這些行業(yè)直接影響著世界的其它地方，我想讀者對拙著的興趣也大都在這些方面。日本還有許多其它的工業(yè)，可以舉幾個例子，像化學(xué)、制鋁、紙漿和造紙等，它們的形勢窘迫，甚至瀕臨倒閉。盡管紡織品市場緊縮，還有七千多個紡織公司為之爭奪不休。他們發(fā)現(xiàn)無法與來自中國、香港、臺灣、東南亞以及其它地方的廉價紡織品競爭，所以他們必須提高產(chǎn)品質(zhì)量，但是最終他們發(fā)現(xiàn)即使在高檔產(chǎn)品中的競爭也是相當(dāng)激烈的。有些公司在縮減生產(chǎn)規(guī)模時真地把機(jī)器扔掉或者打碎。他們必須打碎廢棄的機(jī)器，以防止某個野心勃勃的新手把它們買下來再開一家公司。

　　我在前面已經(jīng)說過，衰退行業(yè)中資金充足、管理優(yōu)良的最聰明的公司一直都在試圖改行，他們中的有些人現(xiàn)在還在這樣做。有些所謂的“日落工業(yè)”得到了政府的幫助，他們從銀行獲得低息貸款，以便改行并對工人進(jìn)行新工作的再培訓(xùn)。日本有五個大型鋼鐵廠，由于進(jìn)口鋼材的競爭，他們的訂貨減少，所以他們都針對新的情況著手調(diào)整。他們試圖減少對鋼材訂貨的依賴性，于是就像我前面說到的那樣，轉(zhuǎn)到其它戰(zhàn)場上去展開競爭，出售氣體，轉(zhuǎn)包工程能力，制造陶瓷。

　　銅制品工業(yè)也是如此，他們看到光纖正在取代銅線用于電話通信、家庭、甚至汽車電氣系統(tǒng)來傳送信息，于是他們也轉(zhuǎn)向光纖。事實上這些公司起步很快，在八十年代的初期他們在世界上就占領(lǐng)了70%的市場。

　　一些日本的縫紉機(jī)制造商由于世界范圍內(nèi)的定貨減少而境遇艱難，他們對自己老式的電氣機(jī)械技術(shù)進(jìn)行了升級更新，加入了微處理器，并且在電子打字機(jī)、打印機(jī)、文字處理機(jī)和辦公室自動化用品方面也取得了重大的成功。

　　我們有一個自由的經(jīng)濟(jì)體制，在這個體制中，任何人可以辦任何種類的合法公司，所以一旦有了好產(chǎn)品，人們就會蜂擁而至，在這個行業(yè)中展開你死我活的競爭。幾年前，雅馬哈公司認(rèn)為與本田公司在國內(nèi)的摩托車和摩托艇市場上決一勝負(fù)的時機(jī)已經(jīng)成熟。當(dāng)時本田公司明顯領(lǐng)先，但他們正在美國建立一個新的汽車廠，投入了大量的資金，所以雅馬哈公司推出了一系列新型產(chǎn)品，開展了生動的廣告宣傳。盡管財政負(fù)擔(dān)沉重，本田公司還是立即應(yīng)戰(zhàn)，給與反擊。他們每周介紹一種新的型號，并且持續(xù)了一整年！雅馬哈公司無法堅持下去，最后上層領(lǐng)導(dǎo)人只好集體辭職。

　　對于日本的公司而言，占領(lǐng)市場比立即獲得利潤更加重要。如果買一臺昂貴的新機(jī)器會減少短期利潤，但最終卻可以擴(kuò)大公司的市場份額，這種情況下，幾乎總是決定對公司的未來進(jìn)行長遠(yuǎn)的投資。

　　這種為了保持競爭力而建設(shè)未來的興趣變成了1985年貿(mào)易磨擦的根源。就在世界市場不景氣、美國的公司裁員和關(guān)閉工廠時，日本的半導(dǎo)體制造商卻繼續(xù)為新的工廠和設(shè)備投資。

　　在生意中靠小聰明占對手一點便宜，這不是日本人的興趣所在。傳說中的智慧武士宮本曾經(jīng)寫過一本書，內(nèi)容是關(guān)于戰(zhàn)斗中的戰(zhàn)略，幾年前這本書被譯成英文，取名《A Book of Five Rings》，它成為外國商人崇拜的讀物，有人告訴他們，說是讀了這本薄薄的書就掌握了在商戰(zhàn)中戰(zhàn)勝日本人的秘訣。更有甚者，在一個新澤西州的暢銷書目錄中把這本書說成是“日本對哈佛商業(yè)管理碩士（MBA）的回答”。

　　然而對哈佛MBA的回答并不是古代武士的一本書，而是來自世界各地百貨公司的貨架和展示廳中：人們想要質(zhì)量好的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品的品種如此之多，顧客任何異想天開的愿望都能得到滿足。日本商品正是這樣才占領(lǐng)了如此之多的美國市場。我想說，與日本人競爭的最好辦法是仔細(xì)看一看成功的日本產(chǎn)品的設(shè)計、制造和創(chuàng)新概念。我們并不像通常所說的那樣“侵入”美國市場，我們只是把我們最好的產(chǎn)品發(fā)送到美國，我們產(chǎn)品的質(zhì)量和價錢都得到了認(rèn)可。這些產(chǎn)品是在日本市場上競爭中幸存下來的。

　　在開發(fā)Walkman隨身聽的同時，我們開始制造世界上第一批超輕型耳機(jī)。我們已經(jīng)制造了五千多萬套，品種還在不斷增加。今天，在東京的一家商店里就可以看到和試用二百多種不同型號的耳機(jī)，它們分別由十幾家公司制造。電視機(jī)、錄像機(jī)、激光唱盤放音機(jī)、攝像機(jī)、照相機(jī)、小轎車、貨車、摩托車、摩托艇、計算機(jī)、打印機(jī)、休閑產(chǎn)品、家庭用具、服裝和通信設(shè)備，這個名單還可以列得更長，所有這些在世界上都是第一流的產(chǎn)品。由于日本的消費者十分挑剔，不是最好的貨就賣不出去。售后服務(wù)也是嚴(yán)格的，我們還要進(jìn)行用戶家庭訪問，無論在生產(chǎn)、交貨或者服務(wù)上，公司稍有怠慢就會失去顧客。批發(fā)商打發(fā)人穿過整個城市將一支口紅送給零售商，僅僅因為那里有一個顧客正在等待，這種事情在日本并不稀奇，但是一個美國的化妝品商人聽了之后卻大吃一驚。如果批發(fā)商不這樣做，他就可能失去那家零售商店的生意。

　　現(xiàn)在日本70%的消費者居住在本州島的東京至南部九州島福崗的城市走廊范圍內(nèi)。因為這些消費者都看同一電視網(wǎng)絡(luò)的節(jié)目，閱讀相同的全國發(fā)行的報紙，所以接觸到這些人是比較容易的。但要讓他們滿意卻很難。日本公司為這些人的消費而展開的競爭是非常激烈的，就是在這場競爭中，我們磨練出了在國際貿(mào)易戰(zhàn)中的競爭性。日本的一億二千萬人口越來越城市化了，從事第一產(chǎn)業(yè)的人，例如農(nóng)民，僅占12%，而且80%的農(nóng)民還通過非農(nóng)業(yè)工作賺取部分收入。我們初建索尼公司時，一半的日本人從事第一產(chǎn)業(yè)。隨著我們業(yè)務(wù)的發(fā)展，消費者也越來越精明；因為越來越多的人從農(nóng)村來到城市，所以高技術(shù)的產(chǎn)品也就更加容易賣出去。

　　從一開始井深和我就知道，我們對于質(zhì)量的追求高于一切。當(dāng)我們剛進(jìn)入美國市場時，我們就準(zhǔn)備保證提供訓(xùn)練有素的服務(wù)人員來處理可能發(fā)生的問題，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們付出了很高的代價。今天，我們在美國和歐洲的市場中已經(jīng)站住了腳，但我還是一直告誡我們的經(jīng)理，對已經(jīng)取得的成績絕對不能沾沾自喜，因為無論是技術(shù)領(lǐng)域還是顧客的感覺、思想、時麾、品味和興趣，任何事情都在迅速地變化。不能及時把握住這些變化的公司就不能在生意場上生存下去，特別是在高技術(shù)的電子領(lǐng)域中，但這些變化很難預(yù)料，所以事情就復(fù)雜了。

　　1975年井深和我將Betamax錄像機(jī)投入市場，我們建立起自己的市場策略來推行“時間位移”的新概念。我的想法是應(yīng)該通過教育和傳送新概念的途徑來開創(chuàng)一個錄像機(jī)的市場。我發(fā)表演講，告訴人們Betamax的確是一種新產(chǎn)品?！艾F(xiàn)在你可以親手掌握電視節(jié)目，”我說。“有了錄像機(jī)，電視機(jī)就像一本雜志，你可以安排時間表?！边@就是我想推銷的概念。我知道很快就會有人與我們競爭，我想打垮它，盡快地讓人們進(jìn)入錄像機(jī)的世界。我對自己想法頗為得意?？傊覀円呀?jīng)為此努力了二十五年。

　　早期的人們對電視機(jī)的印象非常深刻，也很了解它的影響，以致于他們不去想電視機(jī)的缺點，也就是無論節(jié)目多好或者多有娛樂性，這些信息接收到后轉(zhuǎn)眼即逝。如果我今天白天沒有讀到《時代》雜志、《紐約時報》或者《朝日新聞》，還可以在晚上讀，獲得同樣的信息，并且懷著同樣的新鮮感。雖然電視有著強(qiáng)烈的影響力，但是你不坐在它面前去看，你就什么也得不到，在這樣的情況下，電視就失去了傳遞信息和娛樂的作用。

　　五十和六十年代時，在美國，后來也在日本，受人歡迎的節(jié)目使得人們改變了時間表。人們不愿意錯過他們喜歡的節(jié)目。我注意到電視網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)完全控制了人們的生活，我感到觀眾在看電視節(jié)目時應(yīng)該有自己的選擇。電視播放者不應(yīng)該惱火，因為人們還是要看這些節(jié)目的，包括其中的商業(yè)廣告，只不過是改變了時間。當(dāng)然，人們在看以前錯過的新聞或者娛樂節(jié)目時就不能看正在播放的節(jié)目和它的商業(yè)廣告。但是我覺得控制別人的生活是不公道的。

　　在我們用Betamax錄像機(jī)推出時間位移的概念時，宇宙城電影制片公司和華爾特。迪斯尼生產(chǎn)工廠馬上向法院告了我們的狀。因為他們認(rèn)為從空中的電波錄像是違反版權(quán)的。我們理所當(dāng)然要加以反擊。有些沒有眼光的電影廠商也反對我們，他們說，這樣一來，任何人都可以建立一個電影圖書館，將會損害電影公司的利益。

　　這場官司雖然打了八年，而且我們不得不找了美國的最高法院，但是我們勝訴了。我很高興地看到最高法院在判決書中也使用了我創(chuàng)造的術(shù)語，“時間位移”。他們判定從空中電波中錄像并沒有自行違反版權(quán)法。時間位移的概念現(xiàn)在已經(jīng)很普及了，這個術(shù)語聽起來有點新鮮，但是實際上演講的磁帶錄音、音樂表演、新聞報道或者電影，包括家庭電影，都意味著時間位移。我的一生都在與時間位移打交道，從我和母親一起聽老式的唱片，到大介法雄說他需要一個聲音上的鏡子。推出錄像的概念要等待合適的設(shè)備。我們的盒帶錄像機(jī)是第一個將時間位移概念引入錄像的大眾化設(shè)備。我們的身后還有很多日本的競爭對手，但卻沒有美國人。