財(cái)務(wù)是把貨幣從一只手傳到另一只手直到它最后消失的藝術(shù)。

——羅伯特?W?沙諾夫（Robert W. Sarnoff）

大部分創(chuàng)業(yè)者覺得業(yè)務(wù)計(jì)劃中的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)部分比較難寫。如果他們要把計(jì)劃給投資人看，那他們理應(yīng)想把自己的業(yè)務(wù)表現(xiàn)得讓人感興趣，即便自己成就下一個(gè)谷歌公司。即使計(jì)劃是為了企業(yè)內(nèi)部使用，也仍然需要讓員工們有個(gè)既有挑戰(zhàn)性又可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。事實(shí)上，做一個(gè)預(yù)測(cè)是是一種藝術(shù)，這些點(diǎn)子能幫助你掌握這些技巧。

1．少承諾，多行動(dòng)。我從來沒看見過一個(gè)公司達(dá)到或超過其最初的預(yù)測(cè)。創(chuàng)業(yè)者提出的數(shù)字是他們猜想投資人喜歡聽到的，因此從那以后就開始走下坡路。作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)法則，把銷售預(yù)測(cè)除以100，同時(shí)在把預(yù)計(jì)的產(chǎn)品推出日期往后推一年，會(huì)對(duì)還沒有產(chǎn)品原型的新公司比較合適。對(duì)于已經(jīng)具備產(chǎn)品雛形的公司，除以10再加上6個(gè)月大概是合適的數(shù)字。

2．自下而上進(jìn)行預(yù)測(cè)。想想一星期你能參加多少業(yè)務(wù)發(fā)展和銷售會(huì)議——也就是四個(gè)或五個(gè)。然后用這個(gè)數(shù)字乘上成功的百分比，再加上6個(gè)月達(dá)成交易的時(shí)間。這個(gè)預(yù)測(cè)方法得出的數(shù)字比你使用保守方法來假設(shè)至少取得1%市場(chǎng)份額得出的數(shù)字小得多。

一旦做完了計(jì)劃，給管理團(tuán)隊(duì)里的其他成員看，要求他們給予真誠(chéng)的反饋。唯有這個(gè)方法才真正能自下而上地制訂出一個(gè)自下而上的計(jì)劃。不要讓任何人使公司簽署一個(gè)實(shí)現(xiàn)概率低于20%的計(jì)劃。

3．不要超過12個(gè)月到18個(gè)月。任何超過這個(gè)時(shí)間段的事情對(duì)每個(gè)人來說都是一種時(shí)間上的浪費(fèi)，因?yàn)槟阏娴牟恢朗裁磿r(shí)候才能推出產(chǎn)品，你只能幻想顧客會(huì)采用。如果你想做個(gè)5年預(yù)測(cè)，那還是為一個(gè)有50年歷史的消費(fèi)性商品公司去做吧。

4．每3個(gè)月重新做一次預(yù)測(cè)。從另外一個(gè)角度看，預(yù)測(cè)可能是個(gè)玩笑，就算你的年度預(yù)算得到了批準(zhǔn)，然后到下一次董事會(huì)中又需要重新預(yù)測(cè)。最好要明白，每個(gè)季度都需要做一次重新預(yù)測(cè)，而不是假裝“這次我們預(yù)測(cè)對(duì)了”。

然而，處在波動(dòng)中且期限為3個(gè)月的重新預(yù)算會(huì)產(chǎn)生這樣一個(gè)危險(xiǎn)：?jiǎn)T工會(huì)開始相信投資人不在乎持續(xù)的差額（我希望你別這么幼稚天真）。在一個(gè)新公司里，所有事情都是“短期的”，如果是長(zhǎng)期的，公司也活不下去了。

5．不要把成本放在收入前面。我完全明白，你的新公司將是有史以來成長(zhǎng)最快的公司，所以你需要建立一個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來應(yīng)對(duì)客戶的沖擊。做夢(mèng)吧。運(yùn)營(yíng)精簡(jiǎn)一些總是必要的，因?yàn)槟愕奶魬?zhàn)將會(huì)制造出更多需求而非滿足。在我的職業(yè)生涯中，哪怕能聽到一次“我們的預(yù)算太過精簡(jiǎn)以致影響到了業(yè)績(jī)成長(zhǎng)”這句話，也心滿意足了。可是，我聽到的永遠(yuǎn)是：“花得比掙得快，所以我們需要裁減人員。但是我們更希望你能多給我們點(diǎn)錢，因?yàn)檗o退員工有損道德?！?/p>

6．與投資人通力合作。在董事會(huì)上讓投資人先看到你美好的前景預(yù)期簡(jiǎn)直愚蠢之極，你應(yīng)該提前征求他們的意見。不要把讓自己處于猜想他們想看到什么的位置。如果你有壞消息，提前溝通就尤其重要，而用好消息讓投資人吃驚則根本不是個(gè)問題。

7．站在每個(gè)部門收益率的角度進(jìn)行思考。一段時(shí)期內(nèi)每個(gè)部門都賠錢是可以接受的，但是在某些時(shí)候你不得不利用每個(gè)部門去掙錢。不要只期待有一家大公司能收購(gòu)你（買你的東西），因?yàn)椤皯{運(yùn)氣”不是一個(gè)可行的戰(zhàn)略。另外，你得知道每個(gè)部門（環(huán)節(jié)）具體到底賠了多少，這樣你就可以估計(jì)出離贏利還有多長(zhǎng)時(shí)間。

8．規(guī)劃市場(chǎng)營(yíng)銷的成本。不要依賴于基于病毒式營(yíng)銷、流言、TechCrunch①和DEMO進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷的如意算盤。有些公司的確依靠這些取得了成功，這千真萬確，但是我們之所以聽說它們，是因?yàn)檫@樣的例子并不多見。用體育界的例子打比方，我們都知道邁克爾?喬丹和韋恩?格雷茨基（Wayne Gretzky）是因?yàn)橄袼麄冞@樣的人不多，而不是因?yàn)樗麄兊墓适缕降瓱o奇。

你需要從一種機(jī)械的而非神奇的角度解釋你創(chuàng)造需求的過程：廣告費(fèi)、點(diǎn)擊率、每個(gè)月的絕對(duì)造訪人次、網(wǎng)頁(yè)轉(zhuǎn)換率和單位客戶收入等。這樣，你的市場(chǎng)營(yíng)銷模式基于的假設(shè)才是你的公司具備可投資性和可行性的關(guān)鍵。

9．撰寫一個(gè)一頁(yè)紙的報(bào)告并堅(jiān)持執(zhí)行。就好像大部分董事會(huì)要花30分鐘去解釋，用一種新的方法來報(bào)告收入、成本和指標(biāo)。你可能認(rèn)為你可以選取幾個(gè)數(shù)字來表明公司目前情況和參考?xì)v史潮流，但如果每個(gè)月都改變報(bào)告的方法就達(dá)不到這個(gè)效果。應(yīng)對(duì)這種情況的創(chuàng)新性方法可以是，每當(dāng)改變報(bào)告的方式，就把首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官的股票期權(quán)減少10%。

你如果能在同一個(gè)表里同時(shí)體現(xiàn)預(yù)測(cè)和結(jié)果，就必然會(huì)引起投資人的注意。比如說，如果你使用QuickBooks類的軟件來做你的總賬，那就也使用這類的軟件來做預(yù)測(cè)。好的方面是你的數(shù)字會(huì)更容易理解，壞處是你要負(fù)更多的責(zé)任。

最后，如果你拿出一個(gè)所謂的瀑布預(yù)測(cè)（Waterfall Forecast），即一個(gè)表現(xiàn)你的預(yù)測(cè)怎樣隨時(shí)間改變的報(bào)告，就肯定會(huì)令投資人感到驚喜（在谷歌搜索引擎上輸入waterfall forecast進(jìn)行搜索，發(fā)現(xiàn)更多詳細(xì)信息）。當(dāng)你的收入預(yù)測(cè)通過而成本預(yù)測(cè)沒通過時(shí)，你能強(qiáng)迫自己拿出一個(gè)瀑布預(yù)測(cè)報(bào)告，那么公司的立場(chǎng)會(huì)強(qiáng)勢(shì)很多。

10．做好每一個(gè)成本預(yù)測(cè)。相對(duì)來說，少做一次收入預(yù)測(cè)無關(guān)大礙，因?yàn)橐粋€(gè)新公司的銷售預(yù)測(cè)其實(shí)存在很大風(fēng)險(xiǎn)。不過，如果你少做一次成本預(yù)測(cè)，那你將是個(gè)十足的傻瓜。沒有任何借口少做一次成本預(yù)測(cè)，除非天災(zāi)，比如為你提供原材料的工廠燒毀，但即便是那樣，你也應(yīng)該有備用的廠家。

你認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)需要一個(gè)做電子表格的高手，但我希望你明白為什么這種想法是錯(cuò)的。事實(shí)上，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的質(zhì)量取決于戰(zhàn)略管理決策和通過溝通讓員工理解這些決策——而不是財(cái)務(wù)人員制作表格的能力。

順便說一句，寫這一章時(shí)，我參考了一本鮑勃?普羅森（Bob Prosen）的書，題為《告別理論：令公司取得非凡成績(jī)的5個(gè)行之有效的方法》（Kiss Theories Goodbye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results in Any Company）。如果你對(duì)這個(gè)話題感興趣，這將是一本非常實(shí)用